8 Step Change Model: 8 stappen van het veranderproces volgens John Kotter

Ten behoeve van een verandering in een organisatie succesvol te implementeren heeft prof. J.P Kotter van de Harvard Business School een achttal succesfactoren voor verandering opgesteld.  Kritisch hierbij is dat de acht factoren, ofwel de fasen, in een logische volgorde worden toegepast.
Op grond van de door Kotter acht geformuleerde fases kunnen feitelijk drie hoofdfasen worden onderscheiden, namelijk:

  1. Bereid de weg voor (unfreeze)
     Stap 1 & 2
  2. Maak een plan van aanpak en voer het uit (move)
    Stap 3,4,5,6 & 7
  3. Bestendig nieuwe situatie (freeze)
    Stap 8

De acht stappen van Kotter zijn onderstaand beknopt uitgezet:

  1. Urgentiebesef vestigen
    Om een verandering in gang te zetten, is het noodzakelijk dat alle betrokken actoren de urgentie beseffen. Omdat emoties doorgaans als de motor voor verandering fungeren, pleit Kotter dan ook voor nadruk op de emotie (‘see-feel-change’) in plaats van uitsluitend ratio (‘analyse–think-change’). Het genereren van emoties als hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme zijn dan ook kritisch.
    Het is in deze fase raadzaam om te werken met krachtige beelden alsook is het raadzaam in deze fase om de oorzaken van zelfgenoegzaamheid binnen de organisatie op te sporen en de rol van de managers bij het veranderingsproces te verduidelijken.

  2. De leidende coalitie vormen
    In deze fase is het noodzakelijk dat helder wordt met wie de verandering gedragen en geleid wordt. Leiders dienen te worden ondersteund door een groep enthousiaste personen uit de organisatie. Deze groep personen dient echter wel over formele en informele invloed te beschikken alsook dienen de personen in casu in sterke mate geworteld te zijn in de organisatie, en natuurlijk over afdoende kritisch distantievermogen te beschikken.

  3. Een visie en strategie ontwikkelen
    Het is noodzakelijk om de verandervisie zo concreet, realistisch en eenvoudig mogelijk te maken. Tracht hier tot de essentie te komen door helder te maken om welke exacte veranderingen het gaat, waarom de externe omgeving dit afdwingt en wat men hier in wil zien. Tracht tevens helderheid te bieden aangaande gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen welke als basis dienen voor het gewenste gedrag waarmee de verandering gerealiseerd kan worden. Een aantal zaken verdienen samenvattende aandacht in deze fase en dienen te worden benadrukt, namelijk: a) het duidelijk maken waarom de verandering noodzakelijk is, (b) de visie dient te worden ontwikkeld en geanalyseerd, (c) de rol van het team dat de visie ontwikkelt dient verduidelijkt te worden en (d) in deze fase dient het veranderingsplan te worden opgesteld.

  4. De veranderingsvisie communiceren
    Het is noodzakelijk dat de verandervisie krachtig gecommuniceerd wordt. Teneinde onzekerheid, angst en wantrouwen te reduceren is het cruciaal dat betrokkenen weten waar ze aan toe zijn. Informeer betrokkenen derhalve op een duidelijke en geloofwaardige wijze over de verandering(en). Belangrijk is dat betrokkenen zich ‘veilig’ voelen zodat gedrag bespreekbaar gemaakt kan worden. De rol van het management is in dit verband cruciaal en dient zich kwetsbaar, onthullend en open op te stellen. Het is tevens dan ook essentieel dat managers bereid zijn een rol te vervullen in het veranderingsproces door het eigen gedrag (cultuur) aan de orde te stellen. Dialoog met belanghebbenden en deze uitnodigen tot persoonlijke betrokkenheid bij het veranderingsproces is dan ook noodzakelijk.

  5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren
    In deze fase is het noodzakelijk dat er draagvlak wordt ontwikkeld voor de verandering. Een kritische randvoorwaarde is hierbij de commitment vanuit de strategische top, daar zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun het slagen van de (culturele)verandering teniet doet.
    Eventuele barrières bij medewerkers dienen te worden gereduceerd.
     
  6. Korte-termijnsuccessen genereren
    Het is uitermate kritisch dat er korte termijn successen worden gegenereerd. Nog kritischer is dat deze ook met betrokkenen worden gedeeld en als zodanig zichtbaar worden gemaakt.
    Dit is niet alleen een beloning voor degene die hard werken, maar het stimuleert ook het geloof in het succes van de geherformuleerde visie en strategie.  

  7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
    In deze fase is het van belang dat de organisatie niet overmoedig wordt en het gevoel krijgt dat het veranderingsproces voltooid is. De nadruk ligt in dit verband dan ook op het degelijk en adequaat doorzetten van de veranderingen, de samenhangende afstemming en verfijning. Een randvoorwaarde is echter wel dat het urgentiebesef hoog blijft. Geadviseerd wordt dan ook te onderzoeken wat goed werkt, de aanpak te verfijnen en de veranderingen over te brengen naar andere organisatiedomeinen en/of organisatieonderdelen.
    De valkuil in deze fase is doorgaans de uitputting: de organisatie verkeert in een transitiefase, waarbij sommige werkzaamheden nog op de oude manier gaan en sommige al op de nieuwe manier. Dit kan leiden tot toenemende werkdruk met diverse gevolgen van dien.
     
  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur
    Het is noodzakelijk dat de nieuwe situatie wordt bestendigd door de veranderingen te verankeren in de organisatie. Centraal staat hierbij de discipline en het doorzettingsvermogen om zaken daadwerkelijk anders te verrichten.
    De verankering kan als voltooid worden aangemerkt wanneer de voortgang op verandering periodiek en systematisch wordt gemeten en geëvalueerd. Laatstgenoemde blijft veelal achterwege en als gevolg daarvan dat veranderingen veelal stranden.

Een aantal kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij bovenstaande, namelijk dat (a) fasen in de praktijk veelal vloeiend overlopen, echter wanneer te lang wordt doorgegaan in een fase dit tot de nodige irritatie kan leiden, (b) het vereist een gevoel van momentum en leiderschap om (nieuwe) interventies in te zetten. Ten aanzien van laatstgenoemde kan worden gesteld dat wanneer er teveel vanuit een planned change paradigma wordt gedacht en gehandeld, dat hierdoor de psychologische en emotionele dimensie bij mensen onvoldoende aandacht krijgt en derhalve negatief effectueert op de verandermacht.    

Enkele tips:

  1. Beperk je niet alleen tot de nieuwe cultuur: respecteer het verleden en verschaf helderheid wat wordt behouden in de nieuwe context/cultuur.
  2. Werk doorlopend aan vertrouwen en betrokkenheid.
  3. Draag zorg voor een aantrekkelijk perspectief. Veranderen vergt lef en het vermogen oude patronen los te laten.
  4. Moedig betrokkenen aan om risico’s te nemen en innovatief te zijn.
  5. Onderzoek op gedegen wijze welke emoties schuil gaan achter weerstand.
  6. Stel gezamenlijk vast welke (sub)cultuur er is teneinde de culture gap vast te stellen, en derhalve de zwaarte van het verandertraject vast te stellen.
  7. Denk na over scenario’s en zorg voor een afgewogen mix van interventies.
  8. Koppel gewenste verandering direct aan de strategische doelen.
  9. Het SMART maken van de strategische doelen kan helpen het gewenste gedrag erbij vast te stellen.
  10. Werk gewenst gedrag uit in kerncompetenties en competentiemanagement.
  11. Communiceer zichtbaar en overtuigend over de successen en bedt het geleerde in, in het ontwikkelplan welke wordt uitgevoerd.
  12. Draag zorg voor veranderingen op alle niveaus.
  13. Vraag frequent om feedback ten aanzien van de effectiviteit van het veranderingsproces.
  14. Blijf het urgentiebesef bij leiders en managers hooghouden.
  15. Blijf communiceren!

Literatuur
Kotter, J.P. (2005). Leiderschap bij verandering.Boom Uitgevers Amsterdam.

Deel dit artikel

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *