Abell Diagram

AbellDiagramNaast het definiëren van de waardepropositie, ofwel welke toegevoegde waarde biedt een organisatie aan middels welke producten en diensten, zal er gedefinieerd moeten worden op welke markten deze waardepropositie aangeboden wordt. Binnen het model Abell Diagram wordt de markt feitelijk afgebakend. Deze afbakening geschiedt middels een drietal aspecten, namelijk afnemersbehoeften, afnemersgroepen en technologieën. Het gaat binnen dit model om de vraag met welke technologieën(producten, diensten of oplossingen) voorziet een organisatie in welke afnemersbehoeften bij welke afnemersgroepen. Tevens kan er gekeken worden waar er mogelijkheden tot uitbereiding liggen op de drie aspecten afnemersbehoeften, afnemersgroepen en technologieën.

Toepassing
De afbakening wordt gevormd op basis van de drie bovengenoemde aspecten. Op basis van deze drie aspecten worden er drie assen gevormd waarlangs de verschillende elementen beschreven worden. Hieronder wordt kort uiteengezet wat er onder de drie aspecten wordt verstaan.

  • Afnemersbehoeften: wat zijn concreet de behoeften, eisen of wensen van afnemers rondom specifieke waardeproposities? In welke behoeften dient een waardepropositie te voorzien of welk probleem dient het op te lossen?
  • Afnemersgroepen: bij welke groepen klanten wil een organisatie haar waardepropositie af zetten? Het gaat hier concreet om de doelgroep en de onderverdeling in verschillende afnemerssegmenten.
  • Technologieën: middels welke producten of diensten wordt in de behoeften voorzien van de verschillende afnemersgroepen?

Door antwoord te geven op deze vragen kunnen de drie assen gevormd worden. Per as worden de verschillende mogelijkheden neergezet. Het is hierbij van belang dat de aspecten die een organisatie al realiseert het dichts bij het snijpunt van de assen worden gezet. Potentiële kansen of mogelijkheden worden dus het verst van het snijpunt afgezet.

Het model kan voor verschillende doeleinden gebruikt worden. Ten eerste bij het analyseren van de huidige situatie. Hierbij wordt duidelijk welke technologieën of waardeproposities een bedrijf gebruikt om in welke behoeften te voorzien van welke groep afnemers. Maar door mogelijke aanpassingen in de strategie van een organisatie kunnen de elementen uit het Abell Diagram veranderen. Hierdoor worden er elementen geschrapt die niet meer rendabel zijn of worden er nieuwe elementen toegevoegd door op nieuwe kansen of markten in te spelen. Een tweede moment om het model in te vullen is dus na het toepassen van een nieuwe strategie. Door de twee modellen van voor en na de strategie te vergelijken wordt het duidelijk hoe een organisatie zich zal gaan ontwikkelen. Tevens kan hier de interne organisatie en de marketingstrategie op worden afgestemd.

Om te bepalen waar er kansen liggen voor een organisatie kunnen de volgende vragen gesteld worden:

  • Welke nieuwe afnemersgroepen met dezelfde behoefte kunnen we nog meer bedienen?
  • Welke behoeften bij de bestaande afnemersgroepen bedienen we nog niet?
  • Welke technologieën zijn nog beschikbaar en kunnen worden ingezet bij de huidige afnemersgroepen en bijbehorende behoeften?

Op basis van de input kan de strategie worden geformuleerd. Een bruikbaar model hierbij zijn de groeistrategieën van Ansoff.

Aandachtsgebieden
Middels het Abell-model en de analyse wordt het verleidelijk voor een organisatie om meerdere nieuwe activiteiten op meerdere assen te gelijk te ontplooien. Gelijktijdige veranderingen op meerdere assen gaat gepaard met grote risico’s voor de organisatie. Het wordt dan ook sterk aanbevolen om veranderingen aan te brengen op een as te gelijk. Waarna dit succesvol is gebleken kan een volgende as worden aangepast. Echter is dit door een bedrijf zelf in te schatten, aangezien een organisatie te laat kan zijn door niet op een kans in te spelen. Tevens wordt het door het model niet duidelijk op welke mogelijkheden de organisatie het beste in kan spelen. Daarnaast brengt het model niet in kaart wat de potentie is van de verschillende mogelijkheden. Het Abell-model kan als onderdeel worden gezien van de meso-analyse van een organisatie. Het model gaat echter niet in op andere belangrijke aspecten en stakeholders uit de meso-omgeving. Het is daarom noodzakelijk de ABCD-analyse uit te voeren om de meso-omgeving goed in kaart te brengen.

Literatuur
Abell, D.F. (1980) Defining the Business The Starting Point of Strategic Planning. Prentice-Hall