Stappenplan externe analyse

Externe analyseIn de externe analyse wordt de macro- en meso-omgeving van een organisatie geanalyseerd. Aanleiding voor het uitvoeren van een externe analyse is het in kaart brengen van de omgeving van een organisatie om hier vervolgens een passende strategie bij te formuleren. In de macro-analyse worden trends en ontwikkelingen uit de omgeving geanalyseerd waar een organisatie geen invloed op heeft. Dit betreft aspecten als demografie, economie, sociaal/cultureel, technologie, ecologie en politiek/juridisch. In de meso-analyse wordt de directe omgeving van een organisatie geanalyseerd. Deze analyse omvat aspecten als een analyse van de afnemers, bedrijfstak, concurrentie en distributie. Op basis van de resultaten uit beide analyses kunnen de belangrijkste kansen en bedreigingen worden opgesteld. Deze kansen en bedreigingen dienen samen met de sterkten en zwakten uit de interne analyse als basis voor de SWOT-analyse en confrontatiematrix. In de confrontatiematrix worden de kansen en bedreigingen afgezet tegen de sterkten en zwakten. Hieruit worden vervolgens strategische opties met passend beleid geformuleerd. Onderstaand wordt een beknopt stappenplan voor een externe analyse weergegeven.

Marktdefinitie
Om een heldere externe analyse uit te voeren zal eerst de context van de analyse verduidelijkt moeten worden. Een externe analyse vormt de basis voor veel plannen, bijvoorbeeld een ondernemingsplan, strategische marketingplan, strategisch plan et cetera. Voordat de analyse wordt uitgevoerd moet het duidelijk zijn waarom het gaat. In de externe analyse dienen echter alleen relevante aspecten te worden benoemd die iets toevoegen aan de analyse. Het moet duidelijk zijn om welke waardepropositie en product/marktcombinaties het gaat. Bijvoorbeeld een supermarkt biedt veel verschillende waardeproposities en product/marktcombinaties aan. De externe omgeving van deze waardeproposities en product/marktcombinaties kunnen onderling sterk verschillen.

Macro-analyse
De macro-analyse heeft als doel de belangrijkste kansen en bedreigingen uit de macro-omgeving die van invloed zijn op de organisatie in kaart te brengen. Om de macro-omgeving in kaart te brengen wordt veelal gebruik gemaakt van het DESTEP-model. Hierbij wordt op basis van een zestal invalshoeken geanalyseerd welke kansen en bedreigingen van invloed zijn op de organisatie. Het element ‘van invloed zijn op de organisatie’ is van wezenlijk belang. In de analyse dienen alleen kansen en bedreigingen benoemd te worden die werkelijk van invloed zijn op een organisatie. Niet relevante kansen en bedreigingen dienen in de analyse dan ook achterwege te blijven. Dit helpt om het overzicht te bewaren en later een passende strategie te formuleren. Het DESTEP-model onderscheid de volgende zes invalshoeken: Demografisch, Economisch, Sociaal/Cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek/Juridisch. Voor een volledige van de DESTEP-analyse wordt verwezen naar het model op onze website. Onderstaand wordt een korte beschrijving van elke invalshoek uiteengezet met voorbeelden van elementen uit die invalshoek.

Demografisch
Het betreft hier aspecten omtrent kenmerken van de bevolking in een bepaald gebied of land. Het gaat hier om trends en ontwikkelingen zoals:

  • • Leeftijdsopbouw;
  • • Groei en omvang bevolking;
  • • Samenstelling en aantal huishoudens;
  • • Mate van urbanisatie.

Economisch
Het gaat hier om kenmerken die de economie beschrijven. Het gaat hier om trends en ontwikkelingen zoals:

  • • Conjunctuur van een land;
  • • Bruto Binnenlands Product
  • • Koopkracht;
  • • Gemiddeld inkomen;
  • • Export/Import;
  • • Werkloosheid.

Sociaal/Cultureel
De sociaal/culturele invalshoek heeft betrekking op kenmerken van de cultuur of leefgewoonten in een bepaald gebied of land. Het gaat hier om trends en ontwikkelingen zoals:

  • • Opleidingsniveau;
  • • Levensstijl;
  • • Aantal twee verdieners;
  • • Culturele aspecten(normen en waarden);
  • • Vrijetijdsbesteding.

Technologisch
Het betreft hier kenmerken rondom technologische ontwikkelingen die van invloed zijn op de organisatie. Zo was bijvoorbeeld de komst van het internet een belangrijke technologische ontwikkeling voor veel bedrijven. Het gaat hier om trends en ontwikkelingen zoals:

  • • Nieuwe technologieën en producten;
  • • Informatievoorziening;
  • • Mate van adoptie van technologie in het leven van mensen;
  • • Veranderingen wat betreft levensstijl door nieuwe technologieën.

Ecologisch
De ecologische invalshoek heeft betrekking op aspecten rondom het milieu en de fysieke omgeving om een bedrijf heen. Het gaat hier om trends en ontwikkelingen zoals:

  • • Maatschappelijk verantwoord ondernemen;
  • • Het milieu;
  • • Het klimaat.

Politiek/juridisch
De politiek/juridisch invalshoek heeft betrekking op aspecten rondom politieke en juridische beslissingen die van invloed zijn op een organisatie. Het gaat hier om trends en ontwikkelingen zoals:

  • • Wet- en regelgeving;
  • • Interventies van de overheid in de economie;
  • • Beleid van de overheid.

Meso-analyse
De meso-analyse heeft als doel de belangrijkste kansen en bedreigingen uit de meso-omgeving die van invloed zijn op een organisatie in kaart te brengen. De meso-omgeving heeft betrekking op aspecten rondom afnemers, bedrijfstak, concurrenten en distributie. De belangrijkste bevindingen rondom deze vier aspecten vormen naast de input uit de macro-analyse de basis voor de SWOT-analyse en confrontatiematrix. Hieronder worden de vier bovengenoemde aspecten uiteengezet.

Afnemersanalyse
De afnemers-analyse heeft als doel een duidelijk beeld te schetsen van de afnemer en wat er bij die afnemer speelt. Veranderingen bij de afnemer wat betreft behoeften zijn een belangrijk onderdeel van de externe analyse. Hieruit haalt een organisatie belangrijke informatie, waarop vervolgens de strategie weer afgesteld kan worden. Twee veel gebruikte modellen ten behoeve van de afnemers-analyse zijn de zes W’s van Ferrel en het Abell diagram.

De zes W’s van Ferrel geeft een organisatie een duidelijk beeld van de afnemers. Op basis van een zestal vragen wordt dit beeld gevormd.

  1. 1) Wie zijn de huidige en potentiele afnemers?
  2. 2) Wat doen de huidige en potentiele afnemers met de waardepropositie(product of dienst)?
  3. 3) Waar wordt de waardepropositie van een organisatie afgenomen?
  4. 4) Wanneer wordt de waardepropositie afgenomen?
  5. 5) Waarom wordt de waardepropositie afgenomen?
  6. 6) Of waarom wordt de waardepropositie niet afgenomen?

Het Abell-diagram is een overzichtelijke visuele weergave van de verschillende doelgroepen van een organisatie, de behoeften van die doelgroep en met welke waardepropositie daarop wordt ingespeeld. Zie voor meer informatie het model Abell-diagram op deze website.

Het is zaak om de totale groep afnemers op te delen in segmenten. Elk segment heeft zijn eigen behoeften rondom een product of dienst, waarvoor een specifieke invulling van de marketingmix vereist is. Door de variatie in behoeften rondom een product of dienst kunnen er per segment ook verschillende aspecten van invloed zijn op de organisatie. Segmentatie kan op verschillende manieren plaatsvinden, bijvoorbeeld op basis van geografisch gebied, kenmerken van de bevolking, psychografisch als levensstijl en persoonskenmerken en gedrag.

De bovengenoemde informatie dient als basis voor de afnemers-analyse. Onderstaand wordt kort een stappenplan voor de afnemers-analyse uiteengezet.

  1. 1) Segmentatie van de afnemers in verschillende groepen met vergelijkbare eigenschappen.
  2. 2) Bepaal waarom afnemers een product of dienst gebruiken. Welke problemen helpt het oplossen of in welke gemakken voorziet het? Wat vinden afnemers hierbij belangrijk?
  3. 3) Hoe presteert een product of dienst momenteel bij de verschillende afnemers groepen? welke toegevoegde waarde levert het? Wat is het onderscheid vermogen?
  4. 4) Wat valt er te verwachten wat betreft veranderingen in behoeften bij de afnemers.
  5. 5) Is de afnemer tevreden? Wat kan er beter?

Bedrijfstakanalyse
Het is zeer belangrijk voor een organisatie om in kaart te brengen wat er binnen een bedrijfstak speelt. Het gaat hier trends en ontwikkelingen in de bedrijfstak die van invloed zijn op de organisatie. Binnen de bedrijfstak-analyse wordt onderscheid gemaakt tussen een tweetal aspecten, dit zijn algemene marktfactoren en concurrentiefactoren.

Onder algemene marktfactoren worden elementen verstaan als conjunctuur en seizoens-gevoeligheid, marktgroei, marktomvang, marktaandeel en productlevenscyclus.

Onder concurrentiefactoren wordt verstaan de mate concurrentie in een bedrijfstak voor een organisatie. Om de mate van concurrentie in kaart te brengen wordt veelal gebruik gemaakt van het Vijfkrachtenmodel van Porter. Hierin worden een vijftal krachten uiteengezet die de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en de positie van een organisatie in de bedrijfstak bepalen. De vijf krachten zijn macht van leveranciers, macht van afnemers, potentiële toetreders, substituten en interne concurrentie. Voor een volledige uitleg van het Vijfkrachtenmodel van Porter zie het model op deze site. Naast de aspecten uit het Vijfkrachtenmodel van Porter kunnen aspecten in kaart gebracht worden als winstgevendheid, het aantal aanbieders en de concentratiegraad van afnemers.

Concurrentenanalyse
De concurrentieanalyse heeft als doel de belangrijkste ontwikkelingen en trends bij de belangrijkste concurrenten in kaart te brengen om hier vervolgens kansen en bedreigingen uit te kunnen afleiden. Het is zeer belangrijk om goed te bepalen wie de belangrijkste concurrenten zijn bij welke product/marktcombinatie.

Wanneer de belangrijkste concurrenten bepaald zijn moet de waardepropositie, strategie en marketingmix van de concurrent in kaart gebracht worden. Belangrijk hierbij is ook te kijken naar wat de verwachtingen zijn, wat gaat een concurrent de komende tijd doen?

Op basis van de analyse van de belangrijkste concurrenten kan een beeld gevormd worden, hoe de concurrenten presteren ten op zichtte van de eigen organisatie. Het is hierbij belangrijk om te kijken hoe concurrenten zich onderscheiden, welke toegevoegde waarde bieden zij en waarom koopt de klant bij de concurrent.

Op basis van de verzamelde gegevens kan een concurrentietabel opgesteld worden, waarin de concurrenten en de eigen organisatie tegen elkaar afgezet worden. Hierin worden belangrijkste succesbepalende factoren opgenomen indien noodzakelijk met een weging, omdat bepaalde factoren belangrijker zijn dan andere. Door de verschillende succesbepalende factoren per partij te typeren met een score wordt het inzichtelijk hoe de concurrenten ten opzichte van elkaar presteren.

Voorbeeld: Score -2 slecht, -1 matig, 0 normaal, 1 redelijk, 2 goed.

Partij Restaurant A Restaurant B Restaurant C
Kwaliteit 0 1 2
Service 2 2 2
Hygiëne 1 1 2
Prijs -1 2 2
Personeel -2 0 1
Sfeer 1 2 2
Totaal 1 8 11

 

De belangrijkste kansen en bedreigingen wat betreft de concurrenten dienen weer als input voor de SWOT-analyse en de confrontatiematrix.

Distributieanalyse
De distributieanalyse heeft als doel in kaart te brengen welke kansen en bedreigingen zich voor doen wat betreft de distributie. Hier bij zijn een aantal zaken belangrijk. Ten eerste hoe komt een afnemer in contact met een bedrijf. Het gaat er dan om hoe een bedrijf bij een bedrijf komt om een product of dienst af te nemen. Heeft een organisatie een web-shop, een fysieke winkel of wordt een product verkocht bij een groothandel. Kortom welke distributiekanalen hanteert een organisatie of worden binnen de bedrijfstak gebruikt om de klant te bereiken. Daarnaast kan hier gekeken worden welke relatie de organisatie onderhoud met de afnemer. Wordt er gebruik gemaakt van direct contact door middel van vertegenwoordigers of gaat het contact via de telefoon of website, of misschien wel zelf-service.

Ten tweede dient gekeken te worden hoe een product of dienst bij de afnemer komt. Wordt dit aan huis of op locatie geleverd of is dit verkrijgbaar in een winkel. Ten derde dient gekeken te worden naar hoe afhankelijk een organisatie is van de huidige distributiekanalen en of er mogelijkheden zijn tot verbeteringen om beter in de behoeften van de afnemer in te kunnen spelen. Als laatste dient er gekeken te worden naar mogelijke hindernissen of risico’s omtrent de distributie, bijvoorbeeld wat betreft wet- en regelgeving en milieu.

Tot slot
De kansen en bedreigingen die in de macro- en mesoanalyse zijn gedefinieerd dienen als input voor de SWOT-analyse en de confrontatiematrix. Het gaat hier bij alleen om de kansen en bedreigingen die relevant zijn voor een organisatie. De belangrijkste bevinden wat betreft kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten worden gebruikt voor de confrontatiematrix. Hierin worden de kansen en bedreigingen afgezet tegen de sterkten en zwakten uit de interne analyse. Op basis hiervan kan een passende strategie geformuleerd worden.