Strategievorming: intuïtie of logica

Tijdens het strategie-vormingsproces worden een viertal fasen doorlopen, namelijk identificeren, Strategievorming:logic:intuitiondiagnosticeren, bedenken van oplossingen en het realiseren van de geformuleerde strategie. Identificeren heeft betrekking op het vaststellen van de missie en het vaststellen van een probleem of vraagstuk. Tijdens de diagnose-fase wordt een in- en externe analyse uitgevoerd om in kaart te brengen wat er speelt rondom het probleem of vraagstuk, betreffende de kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten. De oplossingsfase heeft betrekking op het formuleren en selecteren van strategische opties. Tot slot wordt de nieuwe strategie geïmplementeerd en gecontroleerd in welke mate de geformuleerde strategie gerealiseerd is.

Binnen het strategie-vormingsproces valt een duidelijke paradox te herkennen, namelijk die tussen intuïtie en logica. Een paradox is een ogenschijnlijke tegenstrijdige situatie met geen eenduidige oplossing. Feitelijk zou er een bepaalde balans gevonden moeten worden tussen de twee uitersten, echter is dit sterk afhankelijk van de organisatie en haar omgeving. Strategievorming op basis van logica heeft betrekking op onderzoek en analyse om zo via een rationeel besluitvormingsproces de meeste geschikte strategie te selecteren. Echter is een volledig rationaal strategie-vormingsproces vaak niet mogelijk vanwege het gebrek aan tijd en geld. Organisaties die zich focussen op logica wat betreft strategievorming worden vaak gekenmerkt door lange-termijn plannen, onderzoek en analyse naar de in- en externe-omgeving en verschillende strategische opties. Intuïtief redeneren wat betreft strategievorming is meer gefocust op kennis, ervaring en gevoel. Het voordeel van intuïtief redeneren is dat hierbij vaak meer naar het complete plaatje rondom een probleem of vraagstuk gekeken wordt, ofwel naar alle variabelen en de onderlinge relaties. Logisch redeneren is meestal gefocust op een bepaalde theorie, perspectief of paradigma. Het nadeel van intuïtief redeneren is dat het vaak onbetrouwbaar is en gebaseerd op de kennis en het gevoel van een persoon zonder een onderzoek om bepaalde assumpties te testen.

Op basis van de bovenstaande paradox kunnen een tweetal perspectieven uiteengezet worden, namelijk het rationeel-redeneringsperspectief en het generatief-redeneringsperspectief. Zoals uit de bovenstaande toelichting van de paradox al enigszins blijkt is dat logica en intuïtie elkaar nodig hebben om op een goede manier met de paradox om te gaan en een balans te vinden tussen beide. Het is dan ook zaak voor een organisatie om op zo’n manier met de paradox om te gaan dat dit een zeer geschikte strategie oplevert en dat de tegenstelling in het voordeel van de organisatie gebruikt wordt.

Het rationeel-redeneringsperspectief is sterk gefocust op analyseren en onderzoek. Door middel van onderzoek wordt de interne- en externe omgeving van de organisatie in kaart gebracht. Op basis van dit onderzoek worden vervolgens verschillende strategische opties geformuleerd, waarna deze worden afgewogen om de optie met de beste fit tussen omgeving en organisatie te selecteren en te implementeren. Een nadeel van deze manier van werken en het maken van lange-termijn plannen is dat de strategie niet meer werkt na verloop van tijd, aangezien de omgeving alweer veranderd is. Het rationeel-redeneringsperspectief heeft in bepaalde mate intuïtief of creatief redeneren nodig. Om zo met innovatieve ideeën te komen en strategische opties te formuleren, waarbij het business model meer concurrentie voordeel oplevert dan de focus te leggen op onderzoek en best-practices.

Het generatieve-redeneringsperspectief legt de nadruk meer op creativiteit, innovativiteit, kennis en ervaring. Dit perspectief is gefocust op vaardigheden om op creatieve wijze de huidige business modellen uit te dagen en te komen met nieuwe en innovatieve business-modellen. Echter heeft het generatieve-redeneringsperspectief ook een bepaalde mate aan logica nodig. De vernieuwende ideeën die naar voren komen zullen onderzocht moet worden, om zo te bepalen of het nieuwe idee aansluit bij de omgeving en de organisatie. Dit perspectief wordt ook wel gekenmerkt door het geleidelijk aan vormen van een strategie en niet de focus te leggen op lange-termijn plannen die maar een beperkte houdbaarheid hebben.

Concluderend kan worden gesteld dat beide perspectieven zo haar voor- en nadelen hebben. Echter is het zaak voor een organisatie om de bovengenoemde paradox en de bijbehorende perspectieven in balans te houden. De voorkeur voor een perspectief en de mate van balans is echter afhankelijk van de organisatie en haar omgeving. Maar om een onderscheidende strategie en business-model te formuleren is een bepaalde balans binnen de paradox noodzakelijk.

Ruben de Bruijn

(gebaseerd op het boek: Wit, B. de., & Meyer, R. (2014). Strategizing. In B. Wit de, & R. Meyer, Strategy an international perspective. Hampshire: Cengage Learning EMEA)

 

 

 

Geef een reactie