Strategisch marketingplan van A tot Z

Marketing business salesEen marketingplan is een essentieel onderdeel van een businessplan, maar ook voor de formulering van toekomstige marketingactiviteiten van een organisatie. Deze toekomstige marketingactiviteiten dienen aan te sluiten op de daarvoor geformuleerde strategie om zo perfect mogelijk op de in- en externe omgeving van een organisatie in te spelen. Hieronder worden de stappen uiteengezet die essentieel zijn voor een succesvolle invulling van het strategisch marketingplan.

Plan van Aanpak
In deze stap wordt een eerste globale analyse gemaakt van de organisatie. In het plan van aanpak worden de aanleiding, doelstelling, afbakening en probleemstelling met bijbehorende vraagstelling geformuleerd. Daarnaast wordt een toelichting gegeven op de methoden van onderzoek. Hierin staat beschreven hoe de onderzoeker de informatie wil verkrijgen. Een onderzoek is vaak opgedeeld in een theoretisch-, empirisch en analytisch gedeelte waar vervolgens de conclusies en aanbevelingen uit voortvloeien.

Een onderzoeker heeft veel mogelijkheden om informatie te verkrijgen, hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen desk- en fieldresearch. Deskresearch is het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens die reeds door anderen zijn vergaard, maar nuttig zijn voor het onderzoek. Bijvoorbeeld via verslagen, internet en boeken. Fieldresearch betreft het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens, waarvoor een onderzoeker zelf nog onderzoek moet verrichten en dus nog niet beschikbaar zijn via deskresearch. Binnen fieldresearch zijn vele methoden te onderscheiden om gegevens te verzamelen. Concreet zijn er twee methoden te onderscheiden, dit zijn kwalitatief- en kwantitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek heeft betrekking op de mening of opvatting van respondenten. Deze gegevens worden verkregen middels methoden als interviews, observaties en gespreksgroepen et cetera. Kwantitatief onderzoek heeft betrekking op het vergaren van informatie bij een grote groep respondenten, waardoor de onderzoeksresultaten kunnen worden generaliseerd en gekwantificeerd. Althans wanneer er voldoende mensen van de totale populatie informatie hebben verschaft. De onderzoeksresultaten zijn dan representatief en betrouwbaar noemen wat betreft een bepaalde groep mensen waaronder het onderzoek heeft plaats gevonden. Een kwantitatief onderzoek wordt verricht middels een enquête of een panelonderzoek et cetera.

In een plan van aanpak wordt tevens invulling gegeven aan de beheers aspecten rondom de uitvoering van een project. Het gaat hier om aspecten als geld, kwaliteit, informatie, organisatie en tijd (GOTIK). Tot slot dient in een plan van aanpak altijd beschreven te worden hoe aan de eisen van validiteit en betrouwbaarheid betreffende het onderzoek wordt voldaan.

Externe analyse
De volgende stap is de uitvoering van een externe analyse. De analyse heeft als doel de externe omgeving van een organisatie in kaart te brengen. Hierin komen de belangrijkste trends en ontwikkelingen die van invloed zijn op de organisatie naar voren. Uit deze analyse vervolgens de belangrijkste kansen en bedreigingen voor de organisatie worden afgeleid. Deze kansen en bedreigingen vormen samen met de sterkten en zwakten uit de interne analyse de basis voor de SWOT-analyse en confrontatiematrix.

Deze analyse brengt de algemene omgeving van een omgeving in kaart middels het DESTEP-model (Demografisch, Economisch, Sociaal/Cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek/Juridisch) om de belangrijkste trends en ontwikkelingen uit de algemene omgeving (macro-omgeving) in kaart te brengen. Naast de algemene analyse op macroniveau wordt er een analyse uitgevoerd op mesoniveau. Het betreft hier een analyse van de bedrijfstak, de concurrentie, de afnemers en de distributie. Hiervoor zijn veel verschillende modellen te hanteren, bijvoorbeeld het Vijfkrachtenmodel van Porter, Abell-Diagram en concurrentiegedrag van Kotler.

Interne analyse
Om tot een succesvolle strategie en marketingplan te komen zal er een diagnose van de interne organisatie gemaakt moeten worden. In deze diagnose worden de belangrijkste sterke en zwakke punten van een organisatie in kaart gebracht als het gaat om elementen als structuur, cultuur, managementstijl, financiën, processen, innovatie, marketing en communicatie et cetera. Ook dient hier te worden gekeken naar de product-marktcombinaties, ofwel met welke waardepropositie is een onderneming actief op welke markt. Een heldere interne diagnose kan worden opgesteld middels modellen als het 7S-model of het INK-managementmodel. Aangaande de product-marktcombinaties kunnen modellen gehanteerd worden als de BCG-matrix en de MaBa-analyse. Deze beschrijving van de interne organisatie gaat uit van de de IST-situatie, ofwel huidige situatie, van de organisatie.

SWOT-analyse en Confrontatiematrix
Op basis van de kansen en bedreigingen uit de externe analyse en de sterkten en zwakten uit de interne  analyse kan de SWOT-analyse worden opgesteld. Hierin worden de belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van een organisatie in kaart gebracht. De volgende stap is het opstellen van de confrontatiematrix, waarin de sterkten en zwakten van de interne organisatie worden afgezet tegen de kansen en bedreigingen uit de externe omgeving. Uit de confrontatiematrix worden strategische opties geformuleerd, waaruit vervolgens een concrete strategie kan worden gevormd.

Strategische opties en keuze
Op basis van de SWOT-analyse en confrontatiematrix worden strategische opties geformuleerd. Dit zijn concrete strategische mogelijkheden voor een organisatie om met de sterkten en zwakten van een organisatie in te spelen op de kansen en bedreigingen van de externe omgeving. Op basis van de confrontatiematrix kunnen 4 gebieden worden onderscheiden waarop een strategie gebaseerd kan worden. De eerste is met de sterkten van de interne organisatie op de kansen uit de externe omgeving inspelen en heeft een groeistrategie tot gevolg. De tweede is met de zwakten uit de interne organisatie inspelen op de kansen in de externe omgeving en heeft een verbeter- of versterkstrategie als gevolg. De derde is met de sterkten van de interne organisatie inspelen op de bedreigingen uit de externe omgeving welke leidt tot een verdedigingsstrategie. En tot slot met de zwakten van de interne organisatie inspelen op de bedreigingen uit de externe omgeving die leidt tot een strategie terugtrekken of veranderen. Aan de hand van deze hoofdstrategieën kunnen strategische opties met bijbehorende beleidsopties geformuleerd worden.

Om te beoordelen op welke strategische opties een onderneming in dient te spelen en om tot een verantwoorde keuze te komen zijn er een aantal ondersteunende modellen beschikbaar. De strategische opties zullen getoetst moeten worden op geschiktheid (lost dit een vraagstuk of probleemsituatie op), haalbaarheid wat betreft aspecten als financiën, organisatorisch, economisch, technologisch, sociaal, juridisch en ecologisch (Foetsje-model) en of het aanvaardbaar is voor stakeholders. Op basis van deze beoordeling kan een keuze gemaakt worden voor een strategische optie of een set van complementaire strategische opties. De uitkomsten vormen de basis voor de ondernemingsstrategie waaruit de marketingstrategie kan worden afgeleid.

Het is derhalve noodzakelijk om een heldere waardepropositie te formuleren. Dus concreet welke toegevoegde waarde middels producten en diensten de onderneming aanbiedt aan de gedefinieerde groep afnemers. Het is hier dus uitermate belangrijk om de markt te segmenteren in verschillende doelgroepen. Voor elke doelgroep is een specifieke invulling van de marketingmix benodigd om zo goed mogelijk op deze groep in te spelen. Hier kan een onderneming zelf een strategie voor uitzetten, zie hiervoor bijvoorbeeld het model doelgroepbenadering van Kotler. Ondersteunend aan het in kaart brengen van een strategie rond de gekozen strategische optie(s) wordt er veelal gebruik gemaakt van een drietal modellen. Dit zijn de concurrentiestrategieën van Porter om een onderscheidende concurrentiestrategie vast te stellen,  de waardestrategieën van Treacy en Wiersema om vast te stellen op welke kernwaarde een onderneming excelleert en het groeimodel van Ansoff om de groeistrategie, op basis van de producten en markten, te bepalen.

Soll-situatie
Nu de strategie uit de voorgaande analyses is geformuleerd kan de gewenste situatie wat betreft de interne organisatie beschreven worden. Hierin staat concreet hoe de organisatie ingericht moet worden en operationeel zou moeten fucntioneren om de strategie te realiseren. In de Soll-situatie worden dezelfde elementen beschreven als in de beschrijving van de IST-situatie binnen de interne analyse, aangevuld met elementen als gevolg van de veranderingen uit de strategie.

Uit de voorgaande resultaten kunnen kritische succesfactoren worden afgeleid, ofwel de elementen die essentieel zijn voor het behalen van de marketingstrategie en/of ondernemingsstrategie. Op basis van deze kritische succesfactoren kunnen strategische SMART- doelstellingen (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) geformuleerd worden. De kritische succesfactoren kunnen voor een overzichtelijke visuele weergave verwerkt worden in een Strategymap.

Gap-analyse, veranderstrategieën en interventies
Op basis van de Soll- of gewenste situatie en de IST- of huidige situatie kan een GAP-analyse worden gemaakt. Door de verandering in strategie kan er een discrepantie ontstaan tussen de gewenste en de huidige situatie. In de Gap-analyse wordt geanalyseerd en vastgesteld welke elementen aangepast moeten worden om de GAP te dichten en de gewenste situatie te bereiken. Op basis van de gewenste situatie en de elementen om de GAP tussen de huidige en gewenste situatie te dichten worden verander strategieën en interventiemethoden geformuleerd om het einddoel te bereiken.

Binnen een strategisch marketingplan gaat het wat betreft interventies om een concrete invulling van de marketinginstrumenten. Traditioneel zijn er de vier P’s namelijk: promotie, plaats, product en prijs. Echter hebben B. H. Booms en M. J. Bitner hier nog drie P’s aan toegevoegd namelijk: mensen (people), het fysieke bewijs (physical evidence) en processen. Hierdoor is het zeven P’s model van Booms en Bitner ontstaan. De concrete uitwerking en combinatie van de verschillende marketinginstrumenten om de marketingstrategie te realiseren wordt de marketingmix genoemd.

Veranderplan
Hierin wordt beschreven hoe de veranderstrategie wordt uitgevoerd. Hierin worden elementen beschreven wat betreft activiteiten, interventies, actoren, fasering, coördinatie, beheersing en communicatie. Kortom, het is belangrijk om een methode voor projectmanagement, zoals Prince2, te hanteren om een verandertraject of project succesvol op te leveren.

Implementatie
Wanneer al het voorgaande helder is geformuleerd, dan kan de veranderstrategie en de bijbehorende interventies gerealiseerd worden. Belangrijk hierbij is de beheersing van het implementatietraject en de waarborging van de kwaliteit. Een handige tool bij het beheersen van een implementatie en het waarborgen van de kwaliteit is de Balanced Scorecard. Hierin worden de kritische succesfactoren vertaald naar kritische prestatie-indicatoren. Dit is een managementinstrument om de prestaties van een organisatie te analyseren. Het model helpt een organisatie te sturen om een beoogd resultaat te bereiken.

Evaluatie
De laatste stap is de evaluatie van het hele verandertraject en de realisatie van het strategisch marketingplan. Hierin wordt geëvalueerd of de gewenste situatie is bereikt en of dit de beoogde effecten en resultaten heeft. Deze evaluatie ligt ten grondslag aan nieuwe verbeterinitiatieven en verandertrajecten.