Voor organisaties is het vaak lastig om beleid te vertalen naar concrete stuurvariabelen. De Balanced Scorecard (BSC) biedt uitkomst en ondersteunt bij het formuleren en vertalen van strategische doelstellingen naar specifieke dimensies van de organisatie, echter leidt alleen de BSC niet tot inzicht voor het management om effectief te kunnen sturen. De strategy map vormt dan ook de ontbrekende schakel tussen strategie, operationele activiteiten en meetbare indicatoren en bestaat uit vier kritische perspectieven, waarvan de opbouw van boven naar beneden plaats vindt. Oorzaak en gevolg wordt met pijlen aangeduid en met de strategy map derhalve visueel weergegeven. Onderstaand worden de perspectieven, en bijbehorende inhoud qua inrichting, aangegeven.
Financieel perspectief
Bij dit perspectief dient wat de organisatie doet te worden uitgedrukt in een financiële positie. De financiële positie van een onderneming wordt echter beïnvloed door een tweetal factoren, namelijk omzet en kosten (efficiency) en om die reden is het noodzakelijk om de doelstellingen in de vorm van omzet en kosten weer te geven in het financiële perspectief.
Klantperspectief
Bij het klantenperspectief gaat het concreet om waar de organisatie zich feitelijk op wil richten op basis van behoeften binnen bepaalde segmenten. Hierbij kan worden gedacht aan nieuwe klanten maar ook op focus voor wat betreft bestaande klanten. Het groeimodel van Ansoff kan hier worden gebruikt als richtingaanduider. Het is van belang dat op basis van de segmentatie antwoord wordt gegeven op vragen als:
– Welke producten en/of diensten wil de organisatie bieden bij haar afnemers? (ofwel wat is de waardepropositie?)
– Wat zijn de keuzes ten aanzien van prijs, service en kwaliteit?
– Wat is het onderscheidend vermogen van de onderneming? (USP’s t.o.v de concurrentie).
Op basis van de antwoorden kunnen een drietal strategieën voortvloeien, namelijk:
– Kostleiderschap (Hierbij staat het streven naar de beste prijs- prestatieverhouding centraal)
– Productleiderschap (Hierbij staat centraal de focus op een hoge kwaliteit, waardoor een hogere prijs en marge behaald kan worden )
– Klantpartnerschap (Hierbij staat het constant optimaliseren, bedienen van de klant in de vorm van oplossingen centraal)
Het is van belang dat onderscheidend vermogen centraal staat en dat betekent dat het noodzakelijk is dat de onderneming zich focust op een van de genoemde drie strategieën, echter tevens aandacht besteed aan de optimalisatie van de andere strategieën (Zie de waardestrategieën van Treacy & Wiersema).
Intern perspectief
Hetgeen geformuleerd bij het klantperspectief dient concreet te worden doorvertaald naar het intern perspectief en hierbij zal derhalve gekeken moeten worden op welke wijze de interne processen moeten worden ingezet om de strategische doelstellingen te realiseren. Hieruit vloeien de volgende mogelijkheden voort:
– Differentiatie: nieuwe producten en/of diensten binnen nieuwe markten en/of segmenten.
– Klantoptimalisatie: hierbij gaat het om extra waarde toe te voegen bij de bestaande klanten
– Optimalisatie van productleiderschap: hierbij staat kostenverbetering, supply chain management, kwaliteit, reductie van doorlooptijd en optimalisatie van middelen centraal.
– Stakeholder management: hierbij gaat het om het verbeteren van de relatie met stakeholders.
Het is raadzaam om naast de kosten en kwaliteit van de productieprocessen tevens de innovatie- en klantprocessen worden opgenomen ten behoeve van de strategie.
Groei/ en leerperspectief
Hierbij is het van belang dat dit perspectief in lijn wordt gebracht met de strategie, waarbij wordt gefocust op de vaardigheden en kennis van betrokkenen binnen de organisatie alsook gekeken wordt naar de benodigde I(C)T-infrastructuur welke ondersteuning biedt als het gaat om het bewaken van de kwaliteit en derhalve van de (strategische) doelstellingen. Het is noodzakelijk dat:
– De vaardigheden en kennis van betrokkenen dienen in lijn te zijn met de behoeften welke door de interne processen gevraagd worden. Betrokkenen dienen middels het competentieprofiel (ervaring, kennis, gedrag, houding) in staat te zijn de activiteiten die voor de interne processen benodigd worden geacht.
– De informatiesystemen dienen de gewenste gegevens beschikbaar te stellen, zodat betrokkenen in staat worden gesteld om beslissingen te nemen welke nodig zijn voor de realisatie van de interne processen.
– De organisatie zal in staat moeten zijn de gewenste verandering, als gevolg van de geformuleerde strategie, te kunnen uitvoeren.
Als laatst dient te worden opgemerkt dat het noodzakelijk is om het leer- en groeiperspectief in lijn te brengen met de interne processen, inhoudende dat de organisatie vaststelt welke competenties aanwezig moeten zijn en welke betrokkenen bezitten. De gap die hier mogelijk in zit zal gereduceerd moeten worden om enerzijds problematiek te voorkomen en anderzijds er voor te zorgen dat de competenties aansluiting vinden bij wat het intern perspectief vraagt.
LITERATUUR
Kaplan, R.S & Norton, D.P (2004). Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation.
