In Leadership That Gets Results (2000) onderscheidt Daniel Goleman zes leiderschapsstijlen die ieder onder verschillende omstandigheden effectief kunnen zijn. Anders dan benaderingen die uitgaan van één optimale manier van leidinggeven, stelt Goleman dat de effectiviteit van leiderschap afhankelijk is van de context waarin leiding wordt gegeven én van het vermogen van leidinggevenden om hun gedrag daar concreet op af te stemmen. De zes leiderschapsstijlen moeten daarom niet worden beschouwd als afzonderlijke vormen van leiderschap, maar als verschillende manieren waarop leidinggevenden invloed kunnen uitoefenen binnen uiteenlopende organisatorische omstandigheden.
Volgens Goleman is het vermogen om bewust tussen verschillende leiderschapsstijlen te schakelen direct verbonden met emotionele intelligentie. Een leidinggevende moet niet uitsluitend kunnen beoordelen welke aanpak een situatie vereist, maar ook beschikken over afdoende zelfbewustzijn, zelfregulatie, empathie en sociale vaardigheden om het eigen gedrag daarop af te stemmen. Emotionele intelligentie is volgens Goleman dan ook geen aanvullende competentie, maar een essentiële voorwaarde voor effectief leiderschap. Succesvolle leidinggevenden onderscheiden zich volgens hem niet uitsluitend door hun vakinhoudelijke kennis of analytische vaardigheden, maar vooral door hun vermogen emoties – zowel die van zichzelf als die van anderen – te herkennen, te begrijpen en op een constructieve wijze te beïnvloeden.
Goleman baseert zijn visie op leiderschap derhalve op twee centrale uitgangspunten, namelijk (1) emotionele intelligentie en (2) leiderschap als een proces van sociale beïnvloeding. Onderstaand een beknopte uiteenzetting hoe Goleman deze begrippen beschouwt.
1. Emotionele intelligentie
Volgens Goleman bestaat emotionele intelligentie niet uitsluitend uit cognitieve vermogens, maar vooral uit gedragsmatige competenties die bepalend zijn voor effectief functioneren binnen organisaties. In Primal Leadership onderscheiden Goleman, Boyatzis en McKee (2002) vier samenhangende domeinen: (a) zelfbewustzijn, (b) zelfmanagement, (c) sociaal bewustzijn en (d) relatiemanagement.
- Zelfbewustzijn verwijst naar het vermogen de eigen emoties, sterke punten, beperkingen en drijfveren te herkennen. Leiders met een hoog niveau van zelfbewustzijn zijn zich bewust van de invloed die hun gedrag op anderen heeft en kunnen daardoor beter beoordelen welke leiderschapsstijl in een bepaalde situatie passend is.
- Zelfmanagement betreft het vermogen emoties en impulsen te reguleren. Een leidinggevende die onder druk onmiddellijk terugvalt op autoritair gedrag, beschikt volgens Goleman over onvoldoende zelfmanagement om bewust een andere leiderschapsstijl te kiezen wanneer de situatie daarom vraagt.
- Sociaal bewustzijn heeft betrekking op empathie en omgevingssensitiviteit. Effectieve leiders herkennen niet alleen de emoties van individuele medewerkers, maar begrijpen ook groepsdynamiek, informele verhoudingen en de invloed van de organisatiecultuur op gedrag.
- Relatiemanagement vormt de vertaling van deze competenties naar concreet leiderschapsgedrag. Hieronder vallen onder meer beïnvloeden, conflicthantering, samenwerking, coaching en het creëren van betrokkenheid.
Volgens Goleman vormt de combinatie van deze vier competentiedomeinen de basis voor effectief leiderschap. Alleen wanneer leidinggevenden zowel hun eigen reacties als de behoeften van anderen weten te herkennen en daarop hun gedrag kunnen afstemmen, zijn zij in staat verschillende leiderschapsstijlen bewust en doelgericht toe te passen.
2. Leiderschap als beïnvloedingsproces
Volgens Goleman moet leiderschap primair worden opgevat als een proces van sociale beïnvloeding. De nadruk ligt daarbij niet op formele bevoegdheden of hiërarchische posities, maar op de wijze waarop een leidinggevende het gedrag, de motivatie en de samenwerking van anderen beïnvloedt.
Binnen deze benadering wordt leiderschap niet beschouwd als een vaste eigenschap van een persoon, maar als een dynamisch proces waarin gedrag voortdurend wordt afgestemd op veranderende omstandigheden. De zes leiderschapsstijlen vertegenwoordigen daarom geen zes typen leiders, maar zes verschillende manieren waarop leidinggevenden invloed kunnen uitoefenen.
Een leidinggevende kan bijvoorbeeld tijdens een reorganisatie vooral visionair optreden door richting en perspectief te bieden, terwijl dezelfde persoon tijdens een acute veiligheidscrisis een directieve stijl hanteert. In een periode waarin ervaren medewerkers zelfstandig functioneren, kan juist een coachende of democratische benadering passender zijn. Volgens Goleman is deze gedragsflexibiliteit kenmerkend voor effectief leiderschap.
Onderstaand een beknopte uiteenzetting van de zes leiderschapsstijlen volgens Goleman.
1. De visionaire leiderschapsstijl
De visionaire leiderschapsstijl – in het oorspronkelijke werk aangeduid als authoritative leadership en later vaak vertaald als visionary leadership – is gericht op het creëren van richting. De leidinggevende schetst een overtuigend toekomstbeeld en maakt duidelijk welke koers de organisatie wil volgen. Niet de dagelijkse werkzaamheden staan daarbij centraal, maar de vraag waarom een bepaalde ontwikkeling noodzakelijk is en hoe medewerkers daaraan kunnen bijdragen.
Binnen deze stijl ligt de nadruk op betekenisgeving. Organisaties opereren in een omgeving waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Fusies, digitalisering, gewijzigde wet- en regelgeving en veranderende klantbehoeften kunnen ertoe leiden dat bestaande werkwijzen niet langer toereikend zijn. In dergelijke situaties ontstaat gemakkelijk onzekerheid onder medewerkers. De visionaire leider tracht deze onzekerheid te verminderen door een helder perspectief te bieden en duidelijk te maken welke richting de organisatie kiest, welke doelen daarmee worden nagestreefd en welke bijdrage van medewerkers wordt verwacht.
Kenmerkend voor deze stijl is dat de leidinggevende zich niet intensief bemoeit met de wijze waarop werkzaamheden worden uitgevoerd. Nadat de koers is bepaald, krijgen medewerkers relatief veel autonomie om zelf invulling te geven aan de concrete uitvoering. De gedachte hierachter is dat professionals doorgaans meer gemotiveerd raken wanneer zij begrijpen waarom een verandering noodzakelijk is en tegelijkertijd voldoende ruimte ervaren om hun expertise zelfstandig te laten gelden.
De visionaire stijl vertoont duidelijke overeenkomsten met transformationeel leiderschap zoals weergegeven door Bass (1985). Beide benaderingen benadrukken het belang van een inspirerende visie, het verbinden van individuele en organisatorische doelen en het motiveren van medewerkers vanuit een gedeeld toekomstbeeld. Transformationeel leiderschap is echter een bredere leiderschapsbenadering die tevens aandacht besteedt aan aspecten als intellectuele stimulatie en individuele ondersteuning (Bass & Riggio, 2006). De visionaire stijl van Goleman richt zich primair op het formuleren en communiceren van richting.
Volgens Goleman is deze stijl vooral effectief wanneer organisaties zich in een overgangsfase bevinden. Bij strategische veranderingen, reorganisaties of nieuwe marktontwikkelingen bestaat vaak behoefte aan duidelijkheid over de toekomstige koers. Een leidinggevende die uitsluitend operationele instructies geeft zonder de achterliggende bedoeling toe te lichten, loopt het risico dat medewerkers veranderingen als willekeurig of onbegrijpelijk ervaren. Door een duidelijke visie te communiceren en de betekenis van de verandering toe te lichten, neemt de bereidheid toe om zich voor de nieuwe koers in te zetten.
Dat betekent echter niet dat de visionaire stijl altijd de meest geschikte benadering is. Wanneer medewerkers aanzienlijk meer inhoudelijke expertise bezitten dan de leidinggevende, kan een sterke nadruk op richting aan geloofwaardigheid verliezen. Ook in acute crisissituaties, waarin onmiddellijke besluitvorming noodzakelijk is, biedt deze stijl minder houvast. Het creëren van draagvlak en het communiceren van een visie veronderstellen immers dat daarvoor voldoende tijd beschikbaar is.
2. De coachende leiderschapsstijl
De coachende leiderschapsstijl richt zich primair op de ontwikkeling van individuele medewerkers. De centrale gedachte is dat structurele organisatieprestaties mede afhankelijk zijn van de voortdurende ontwikkeling van kennis, vaardigheden en professioneel handelen.
Coaching wordt door Goleman beschouwd als een leiderschapsbenadering waarin de ontwikkeling van medewerkers structureel onderdeel vormt van het dagelijks leidinggeven. Niet alleen de huidige prestaties staan centraal, maar vooral de vraag hoe medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen om toekomstige uitdagingen succesvol aan te gaan.
Een coachende leidinggevende investeert daarom actief in leerprocessen, bespreekt ambities, helpt medewerkers hun sterke en minder sterke punten te herkennen en ondersteunt hen bij het formuleren van ontwikkeldoelen. Fouten worden daarbij niet beschouwd als ongewenste uitkomsten die moeten worden gecorrigeerd, maar als waardevolle leermomenten.
Kenmerkend voor deze stijl is dat de leidinggevende niet direct oplossingen aandraagt. In plaats daarvan worden medewerkers gestimuleerd zelf tot inzichten te komen door vragen te stellen, alternatieven te verkennen en ruimte te bieden voor reflectie. Daarmee verschilt coaching wezenlijk van instrueren en/of adviseren. Het doel is niet afhankelijkheid van de leidinggevende te creëren, maar juist zelfstandigheid, eigenaarschap en professionele ontwikkeling te bevorderen.
Vanuit de motivatiepsychologie sluit deze benadering aan bij de Self-Determination Theory van Deci en Ryan (2000). Volgens deze theorie wordt intrinsieke motivatie versterkt wanneer wordt voldaan aan drie psychologische basisbehoeften, namelijk (1) autonomie, (2) competentie en (3) verbondenheid. De coachende stijl ondersteunt met name de ontwikkeling van autonomie en competentie doordat medewerkers actief worden betrokken bij hun eigen leerproces.
In de praktijk blijkt coaching vooral effectief binnen kennisintensieve organisaties waarin medewerkers langdurig werkzaam zijn en ruimte hebben zich verder te ontwikkelen. Binnen dergelijke organisaties vormt menselijk kapitaal vaak een belangrijke bron van concurrentievoordeel. Investeren in de ontwikkeling van medewerkers draagt daardoor niet alleen bij aan individuele prestaties, maar ook aan innovatie, kennisdeling en organisatorisch leren.
Opgemerkt moet worden dat deze stijl ook beperkingen kent. Coaching vraagt tijd, aandacht en oprechte betrokkenheid van leidinggevenden. Voorts veronderstelt deze benadering dat medewerkers bereid zijn kritisch naar hun eigen functioneren te kijken en verantwoordelijkheid te nemen voor hun ontwikkeling. Wanneer medewerkers vooral behoefte hebben aan duidelijke instructies of wanneer de organisatie onder hoge tijdsdruk staat, kan een intensief coachende benadering minder effectief zijn. Ook medewerkers die weinig openstaan voor ontwikkeling profiteren logischerwijs doorgaans minder van deze stijl.
3. De affiliatieve leiderschapsstijl
Bij de affiliatieve leiderschapsstijl staan de onderlinge relaties binnen het team centraal. Goleman beschouwt sociale verbondenheid als een belangrijke voorwaarde voor effectieve samenwerking. Organisaties functioneren immers niet uitsluitend dankzij formele structuren en procedures, maar ook door vertrouwen, wederzijdse ondersteuning en een positieve samenwerking tussen medewerkers.
De affiliatieve leider streeft daarom naar een werkomgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen en waarin samenwerking wordt gestimuleerd. Daarbij wordt bewust aandacht besteed aan onderlinge verhoudingen, wordt actief geluisterd naar signalen vanuit het team en worden spanningen en/of conflicten zo vroeg mogelijk bespreekbaar gemaakt. Waardering, erkenning en het bevorderen van psychologische veiligheid vormen belangrijke instrumenten binnen deze stijl.
Wanneer harmonie echter een doel op zichzelf wordt, kent deze stijl ook beperkingen. Zo kunnen leidinggevenden terughoudend worden in het aanspreken van onvoldoende prestaties uit angst de onderlinge relaties te verstoren. Op termijn kan dit leiden tot onduidelijkheid over verwachtingen en tot acceptatie van middelmatige prestaties. Een positief sociaal klimaat draagt weliswaar bij aan samenwerking en betrokkenheid, maar effectieve teams kenmerken zich vooral door duidelijke prestatienormen, heldere feedback en wederzijdse aanspreekbaarheid. De affiliatieve stijl is daarom vooral effectief wanneer het wordt gecombineerd met voldoende aandacht voor taakuitvoering en organisatiedoelstellingen.
Volgens Goleman komt deze stijl vooral tot zijn recht in situaties waarin onderlinge relaties onder druk staan, bijvoorbeeld na reorganisaties, conflicten, perioden van hoge werkdruk of ingrijpende veranderingen. In dergelijke omstandigheden kan het herstellen van vertrouwen een noodzakelijke voorwaarde zijn voordat de aandacht weer volledig kan worden gericht op prestaties en samenhangende resultaten.
4. De democratische leiderschapsstijl
De democratische leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door actieve betrokkenheid van medewerkers bij de besluitvorming. De leidinggevende beschouwt kennis en expertise niet als iets dat uitsluitend binnen het management aanwezig is, maar erkent dat medewerkers vanuit hun ervaring en vakinhoudelijke kennis waardevolle bijdragen kunnen leveren aan het nemen van besluiten. Besluitvorming wordt daarmee een proces waarin verschillende perspectieven worden samengebracht.
Binnen deze stijl neemt de leidinggevende niet a priori de rol van primaire beslisser in, maar faciliteert hij of zij de dialoog. Medewerkers worden uitgenodigd ideeën aan te dragen, alternatieven te bespreken en gezamenlijk oplossingen te ontwikkelen. Hoewel de eindverantwoordelijkheid bij de leidinggevende blijft liggen, wordt de kwaliteit van de besluitvorming vergroot door optimaal gebruik te maken van de aanwezige kennis en ervaring binnen de organisatie.
Deze stijl sluit aan bij participatief leiderschap. Meta-analyses maken inzichtelijk dat participatie in besluitvorming over het algemeen samenhangt met hogere werktevredenheid, meer betrokkenheid en een grotere acceptatie van genomen besluiten. Deze positieve effecten zijn echter afhankelijk van de context. Participatie draagt vooral bij aan betere besluitvorming wanneer medewerkers beschikken over relevante kennis en wanneer hun inbreng daadwerkelijk wordt meegenomen. Wanneer inspraak slechts een formeel karakter heeft en geen invloed heeft op de uiteindelijke beslissing, verdwijnen deze positieve effecten grotendeels.
De democratische stijl is vooral geschikt bij complexe vraagstukken waarbij verschillende disciplines betrokken zijn, bij organisatieontwikkeling en bij het creëren van draagvlak voor ingrijpende veranderingen. De stijl is minder geschikt wanneer snelle besluitvorming noodzakelijk is, bijvoorbeeld gedurende calamiteiten of acute crises. In dergelijke situaties kan uitgebreid overleg leiden tot vertraging en onduidelijkheid met alle negatieve gevolgen van dien.
5. De prestatiegerichte leiderschapsstijl
De prestatiegerichte leiderschapsstijl kenmerkt zich door hoge verwachtingen ten aanzien van prestaties en kwaliteit. De leidinggevende stelt ambitieuze normen, werkt zelf op hoog niveau en verwacht dat medewerkers dezelfde standaard hanteren. Binnen deze stijl wordt relatief weinig tijd besteed aan instructie of begeleiding, omdat ervan wordt uitgegaan dat medewerkers zelfstandig kunnen functioneren en beschikken over de noodzakelijke kennis en ervaring.
De kracht van deze stijl ligt vooral in situaties waarin wordt gewerkt met hooggekwalificeerde professionals die intrinsiek gemotiveerd zijn en weinig behoefte hebben aan sturing. Binnen dergelijke teams kan een prestatiegerichte leidinggevende bijdragen aan snelle resultaten, een hoge productiviteit en een sterke focus op kwaliteit.
Goleman wijst er echter op dat deze stijl bij langdurige inzet ook nadelige gevolgen kan hebben voor het organisatieklimaat. De voortdurende nadruk op prestaties, snelheid en kwaliteit kan ertoe leiden dat medewerkers het gevoel krijgen voortdurend aan zeer hoge verwachtingen te moeten voldoen. Dit kan resulteren in verhoogde werkdruk, verminderde motivatie en een afname van creativiteit, to name a few. Daarnaast bestaat het risico dat leidinggevenden werkzaamheden zelf overnemen wanneer medewerkers niet snel genoeg aan de gestelde norm voldoen, waardoor de ontwikkeling en zelfstandigheid van medewerkers juist worden beperkt.
6. De dwingende leiderschapsstijl
De dwingende of directieve leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een sterke nadruk op controle, duidelijke instructies en directe naleving van besluiten. De leidinggevende bepaalt wat moet gebeuren, hoe dit moet gebeuren en verwacht dat medewerkers deze instructies zonder discussie opvolgen. Binnen deze stijl is daardoor weinig ruimte voor participatie of gezamenlijke besluitvorming.
Deze leiderschapsstijl wordt zowel in de praktijk als in de literatuur vaak negatief aangemerkt. Goleman benadrukt echter dat niet de stijl op zichzelf ineffectief is, maar dat de effectiviteit afhankelijk is van de omstandigheden waarin het wordt toegepast. In acute crises, veiligheidsincidenten of andere situaties waarin onmiddellijk handelen noodzakelijk is, kan een directieve benadering juist de meest effectieve vorm van leiderschap zijn. Wanneer tijd ontbreekt om alternatieven te bespreken, is snelle besluitvorming belangrijker dan het creëren van draagvlak.
Problemen ontstaan wanneer deze stijl structureel wordt toegepast buiten dergelijke uitzonderingssituaties. Langdurig directief leiderschap beperkt de autonomie van medewerkers, vermindert de ruimte voor initiatief en kan leiden tot afhankelijkheid van de leidinggevende. Daarnaast neemt de bereidheid af om fouten bespreekbaar te maken of nieuwe ideeën aan te dragen, omdat medewerkers zich primair richten op het opvolgen van instructies.
LITERATUUR
- Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
- Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
- Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. Bantam Books.
- Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78–90.
- Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence. Harvard Business School Press.
Reageer op dit bericht