Iedere organisatieverandering veronderstelt dat een organisatie in staat is om te leren. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar wordt binnen verandertrajecten zelden expliciet gemaakt. De aandacht richt zich veelal op de gewenste situatie, de veranderstrategie en de samenhangende interventies -veelal op contourniveau- die nodig zijn om het te realiseren. Veel minder aandacht is er voor de vraag welk leervermogen de veranderopgave eigenlijk vraagt op diverse niveaus en in hoeverre de organisatie, en derhalve de betrokken medewerkers, daar daadwerkelijk over beschikt teneinde de veranderopgave succesvol te realiseren.
En dit is buitengewoon relevant. Niet iedere verandering vraagt -op diverse niveaus- dezelfde vorm van leren. Het optimaliseren van een bestaand en eenvoudig proces doet immers een ander beroep op een organisatie, en dus medewerkers, dan een wijziging van de organisatiestrategie, een herziening van het besturingsmodel en/of een cultuurverandering. Een veranderstrategie kan inhoudelijk gedegen ontworpen zijn, maar wanneer het een vorm van leren veronderstelt waartoe de organisatie,en derhalve betrokken medewerkers, (nog) niet in staat is, en dit niet gedegen is meegenomen bij de voorgestelde interventies, neemt de kans op een succesvolle implementatie evident af.
Het inzichtelijk maken van het leervermogen, en dus samenhangende leerslagen, kan een bijdrage leveren om de kloof tussen ambitie en het vermogen om de ambitie te realiseren inzichtelijk te maken en op grond hiervan gedegen en dus werkende interventies te ontwerpen.
De verschillende leerslagen
Om het leervermogen van een organisatie te kunnen vaststellen, en dus te bepalen welke veranderinterventies noodzakelijk zijn, wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende leerslagen. De leerslagen geven de mate waarin individuen, teams en organisaties in staat zijn hun handelen, de onderliggende uitgangspunten en uiteindelijk ook de manier waarop zij leren ter discussie te stellen en aan te passen weer. Dit onderscheid maakt het mogelijk om te beoordelen welke vorm van leren een veranderopgave op diverse niveaus vraagt en of de organisatie over het benodigde leervermogen beschikt om die verandering succesvol te realiseren. Onderstaand een beknopte uiteenzetting van de leerslagen.
- Nulslag leren houdt in dat ervaringen niet leiden tot een aanpassing van het handelen bij het individu en/of organisatie. Problemen worden herhaald, signalen worden genegeerd en bestaande werkwijzen blijven ongewijzigd. Er vindt feitelijk geen leerproces plaats, waardoor eerdere ervaringen nauwelijks worden benut om toekomstige prestaties te verbeteren.
- Bij enkelslag leren worden fouten gecorrigeerd zonder dat de onderliggende uitgangspunten veranderen en/of hierbij stil te staan. Het handelen wordt aangepast om een beter resultaat te bereiken, terwijl doelen, regels, procedures en aannames ongewijzigd blijven. De kern is hoe het bestaande werk beter kan worden uitgevoerd. Deze vorm van leren is vooral gericht op verbeteren, optimaliseren en beheersen.
- Bij dubbelslag leren worden ook de uitgangspunten waarop het handelen is gebaseerd kritisch onderzocht. Niet alleen de uitvoering verandert, maar ook de regels, aannames en doelstellingen die richting geven aan het handelen. De vraag verschuift van ‘doen we het goed?’ naar ‘doen we de juiste dingen?’ Hierdoor ontstaat ruimte om bestaande werkwijzen, structuren en keuzes fundamenteel te heroverwegen.
- Drieslag leren gaat nog een stap verder. Hierbij worden ook de overtuigingen, waarden en mentale modellen die het handelen van individuen en de organisatie bepalen onderwerp van reflectie. Niet alleen bestaande keuzes worden opnieuw beoordeeld, maar ook de manier waarop de persoon en/of organisatie naar zichzelf, haar omgeving en haar rol kijkt. Deze vorm van leren leidt veelal tot een fundamenteel andere manier van denken en handelen.
- Bij metaleren, ook wel deutero-leren genoemd, staat het leerproces zelf centraal. De persoon en/of organisatie onderzoekt hoe zij leert, welke factoren leren stimuleren of juist belemmeren en hoe dit vermogen verder kan worden ontwikkeld. Daarmee wordt niet alleen gewerkt aan één specifieke verandering, maar aan het structureel versterken van het (eigen) leervermogen.
Leervermogen als uitgangspunt voor de keuze van interventies
Het bepalen van het leervermogen, en dus hoe er wordt geleerd, vormt dan ook een belangrijke grondslag voor het bepalen van passende en daarmee werkende veranderinterventies. De verschillende leerslagen maken duidelijk op welk niveau een organisatie, organisatieonderdeel of individu geneigd is vraagstukken te benaderen en geven daarmee richting aan de aard van de interventies die het meest passend en kansrijk zijn.
Wanneer uit de analyse blijkt dat een organisatie, organisatieonderdeel of individu voornamelijk wordt gekenmerkt door nulslag leren, ligt het niet voor de hand om direct interventies toe te passen die een hoge mate van zelfreflectie, gedragsverandering of cultuurverandering veronderstellen. In dergelijke situaties zal eerst moeten worden onderzocht waardoor het leerproces stagneert. De oorzaak kan bijvoorbeeld liggen in een gebrek aan kennis of vaardigheden, maar ook in bestaande routines, de inrichting van processen, organisatorische structuren, leiderschap, cultuur, systemen of prikkels. Pas wanneer duidelijk is waar de belemmering zich bevindt, kunnen interventies worden gekozen die daadwerkelijk aansluiten bij de aard van het vraagstuk. Omgekeerd biedt een organisatie waarin dubbelslag- of drieslagleren zichtbaar aanwezig is doorgaans meer ruimte voor interventies die gericht zijn op het heroverwegen van bestaande aannames, het aanpassen van werkwijzen of het realiseren van meer fundamentele veranderingen. De aard van het leervermogen bepaalt daarmee niet één specifieke interventie, maar geeft wel richting aan de aard, intensiteit en volgorde van de veranderinterventies die het meest kansrijk zijn.
Hetzelfde geldt voor de keuze van concrete interventies. Een interventie gericht op kennisoverdracht, zoals een opleiding of training, kan effectief zijn wanneer een vraagstuk voornamelijk voortkomt uit een gebrek aan kennis of vaardigheden. Wanneer de oorzaak echter ligt in organisatorische structuren, leiderschap, cultuur of diepgewortelde overtuigingen, zullen interventies die zich op deze factoren richten meer voor de hand liggen. Opleidingen en trainingen kunnen daarbij nog steeds een rol spelen, maar eerder als onderdeel van een bredere veranderkundige interventie. Het leervermogen helpt daarmee niet alleen te bepalen of een interventie nodig is, maar vooral op welk niveau deze moet aangrijpen en welke combinatie van interventies het beste aansluit bij zowel het aanwezige als het voor de veranderopgave benodigde leervermogen.
Reageer op dit bericht