Disfunctioneren van een medewerker: hoe bouw je een juridisch houdbaar dossier op?

Een werknemer die structureel onvoldoende functioneert, kan een organisatie veel tijd, geld en frustratie kosten. Toch betekent onvoldoende functioneren niet automatisch dat een werkgever de arbeidsovereenkomst kan beëindigen. Het ontslagrecht kent immers een vergaande ontslagbescherming. Ontslag wegens disfunctioneren is slechts mogelijk wanneer de werkgever kan aantonen dat zorgvuldig is gehandeld en aan alle wettelijke voorwaarden is voldaan.

In de praktijk stranden veel ontbindingsverzoeken bij de kantonrechter omdat het dossier onvoldoende is opgebouwd, de werknemer niet tijdig is aangesproken op het functioneren of omdat het verbetertraject tekortschiet. Rechters beoordelen niet alleen of sprake is van onvoldoende functioneren, maar vooral of de werkgever zich gedurende het gehele traject als goed werkgever heeft gedragen.

Een gedegen dossier is daarom veel meer dan een verzameling documenten. Het is een chronologische weergave van feiten, gesprekken, begeleiding en inspanningen waaruit blijkt dat de werkgever de werknemer daadwerkelijk een reële kans heeft gegeven om zijn functioneren te verbeteren.

Ontslag wegens disfunctioneren binnen het ontslagrecht

Sinds de invoering van de Wet werk en zekerheid (WWZ) in 2015 en de latere wijzigingen door de Wet arbeidsmarkt in balans (WAB) kan een werkgever een arbeidsovereenkomst uitsluitend beëindigen wanneer sprake is van een redelijke ontslaggrond én herplaatsing binnen een redelijke termijn niet mogelijk is of niet in de rede ligt.

Disfunctioneren vormt één van deze redelijke ontslaggronden en is opgenomen in artikel 7:669 lid 3 onderdeel d Burgerlijk Wetboek. De wet bepaalt dat sprake moet zijn van:

“de ongeschiktheid van de werknemer tot het verrichten van de bedongen arbeid, anders dan ten gevolge van ziekte of gebreken.”

Deze bepaling lijkt eenvoudig, maar in de praktijk stelt de rechtspraak hoge eisen aan de onderbouwing daarvan. Het enkele oordeel van een leidinggevende dat een werknemer onvoldoende functioneert, is daarvoor onvoldoende.

Daarnaast bevat de Ontslagregeling nadere regels over de wijze waarop werkgevers het disfunctioneren moeten onderbouwen en welke inspanningen van hen mogen worden verwacht tijdens een verbetertraject. De Ontslagregeling vormt daarmee een belangrijke aanvulling op het Burgerlijk Wetboek.

Wanneer is daadwerkelijk sprake van disfunctioneren?

Disfunctioneren betekent dat een werknemer structureel onvoldoende geschikt is om de overeengekomen werkzaamheden uit te voeren. Daarbij wordt gekeken naar hetgeen redelijkerwijs van iemand in die specifieke functie mag worden verwacht.

Dat betekent niet dat iedere fout, tegenvallende prestatie of meningsverschil automatisch kwalificeert als disfunctioneren. Van disfunctioneren kan bijvoorbeeld sprake zijn wanneer een werknemer:

• structureel onvoldoende kwaliteit levert;
• herhaaldelijk deadlines niet haalt;
• vakinhoudelijk tekortschiet;
• ernstige of terugkerende fouten maakt;
• onvoldoende leiding geeft;
• afspraken niet nakomt;
• onvoldoende samenwerkt waardoor het functioneren van het team wordt belemmerd;
• ondanks begeleiding niet voldoet aan de functie-eisen.

Doorlopend staat centraal of sprake is van structureel onvoldoende functioneren, gemeten aan objectieve en redelijke maatstaven.

Wanneer is géén sprake van disfunctioneren?

Een werkgever kan een werknemer niet aanspreken op disfunctioneren wanneer de oorzaak buiten diens invloedssfeer ligt of wanneer de werkgever zelf tekortschiet. Daarvan kan onder meer sprake zijn indien het onvoldoende functioneren wordt veroorzaakt door:

• ziekte of arbeidsongeschiktheid;
• lichamelijke of psychische beperkingen;
• onvoldoende instructies;
• een gebrekkige inwerkperiode;
• onvoldoende begeleiding;
• ontbrekende scholing;
• onrealistische prestatienormen;
• onvoldoende personele bezetting;
• gebrekkige arbeidsomstandigheden.

De wet sluit ziekte als ontslaggrond uitdrukkelijk uit. Wanneer onvoldoende functioneren (mede) wordt veroorzaakt door ziekte of gebrek, zal eerst moeten worden onderzocht of sprake is van arbeidsongeschiktheid in de zin van het arbeidsrecht. In dat geval gelden de regels rondom loondoorbetaling, re-integratie en het opzegverbod gedurende ziekte.

Ook wanneer een werkgever nalaat een werknemer voldoende in te werken, noodzakelijke opleidingen aan te bieden of duidelijke instructies te geven, zal een beroep op disfunctioneren doorgaans weinig kans van slagen hebben.

Bewijslast ligt bij de werkgever

Een belangrijk uitgangspunt binnen het arbeidsrecht is dat de werkgever moet aantonen dat aan de wettelijke voorwaarden voor ontslag is voldaan. De werknemer hoeft dus niet te bewijzen dat hij goed functioneert. De werkgever zal aannemelijk moeten maken dat:

• sprake is van structureel onvoldoende functioneren;
• de werknemer hiervan tijdig op de hoogte is gesteld;
• duidelijk is gemaakt welke verbeteringen werden verwacht;
• de werknemer voldoende gelegenheid heeft gekregen om zijn functioneren te verbeteren;
• passende begeleiding en – waar nodig – scholing zijn aangeboden;
• het functioneren ondanks deze inspanningen onvoldoende is gebleven;
• herplaatsing binnen een redelijke termijn niet mogelijk is of niet in de rede ligt.

Rechters beoordelen het dossier in onderlinge samenhang. Niet één afzonderlijk document is doorslaggevend; het gaat om het totaalbeeld dat uit alle stukken naar voren komt.

Goed werkgeverschap speelt een centrale rol

Naast de specifieke regels over ontslag geldt voor iedere werkgever de algemene norm van goed werkgeverschap uit artikel 7:611 Burgerlijk Wetboek. Dit betekent onder meer dat een werkgever zich redelijk en zorgvuldig tegenover zijn werknemers moet gedragen. Bij disfunctioneren houdt dit bijvoorbeeld in dat de werkgever:

• verwachtingen duidelijk maakt;
• tijdig feedback geeft;
• problemen bespreekbaar maakt;
• begeleiding aanbiedt;
• serieus investeert in verbetering;
• de werknemer eerlijk informeert over de mogelijke gevolgen.

Wanneer een werkgever pas vlak voor een voorgenomen ontslag voor het eerst kritiek uit op het functioneren, zal een rechter zich vaak afvragen waarom eerdere signalen zijn uitgebleven. Goed werkgeverschap verlangt immers dat problemen tijdig worden besproken en niet worden ‘opgespaard’.

Een juridisch houdbaar dossier ontstaat niet achteraf

Een veel voorkomende misvatting is dat een dossier pas hoeft te worden opgebouwd wanneer een werkgever afscheid wil nemen van een werknemer. In werkelijkheid begint een dossier veel eerder.

Een goed dossier ontstaat gedurende de normale HR-cyclus van functioneren, beoordelen, begeleiden en evalueren. Daardoor ontstaat een objectief en volledig beeld van de ontwikkeling van een werknemer.

Wanneer een werkgever pas documenten begint te verzamelen nadat al is besloten dat een werknemer moet vertrekken, wordt dit door rechters regelmatig als weinig overtuigend beschouwd.

Welke documenten behoren in een dossier?

Er bestaat geen wettelijk voorgeschreven format voor een personeelsdossier. Wel blijkt uit de rechtspraak dat een zorgvuldig dossier doorgaans bestaat uit een combinatie van verschillende documenten. Daarbij kan onder meer worden gedacht aan:

• functieomschrijving;
• competentieprofiel;
• arbeidsovereenkomst;
• beoordelingsverslagen;
• functioneringsgesprekken;
• voortgangsgesprekken;
• e-mailcorrespondentie;
• verslagen van coachingsgesprekken;
• opleidingsgegevens;
• verslagen van evaluatiemomenten;
• concrete voorbeelden van onvoldoende functioneren;
• verbeterafspraken;
• verslagen van voortgang tijdens het verbetertraject.

Niet de hoeveelheid documenten is doorslaggevend, maar dus de kwaliteit en onderlinge samenhang ervan.

Begin met duidelijke functie-eisen

Een werknemer kan alleen worden aangesproken op eisen waarvan hij wist of redelijkerwijs moest begrijpen dat deze onderdeel uitmaakten van zijn functie. Daarom vormt een actuele functieomschrijving vaak het vertrekpunt van een goed dossier. Daarin behoren onder meer te zijn opgenomen:

• kerntaken;
• verantwoordelijkheden;
• bevoegdheden;
• resultaatgebieden;
• gewenste competenties;
• eventuele prestatie-indicatoren.

Wanneer een organisatie tijdens een procedure niet duidelijk kan maken welke functie-eisen golden, wordt het aanzienlijk moeilijker om aannemelijk te maken dat een werknemer daaraan niet voldeed.

Feiten boven meningen

Een van de grootste fouten in dossiers is het gebruik van algemene kwalificaties. Formuleringen als “heeft onvoldoende inzet”, “is ongemotiveerd”, “past niet in het team”, “neemt onvoldoende verantwoordelijkheid” zijn juridisch beperkt waardevol zolang zij niet worden onderbouwd. Een rechter wil kunnen zien:

• wat precies is gebeurd;
• wanneer dit gebeurde;
• welke norm werd overtreden;
• welke gevolgen dat concreet had.

Bijvoorbeeld:

“Op 14 maart werd de maandrapportage twee werkdagen te laat aangeleverd. Hierdoor kon de financiële rapportage aan de directie niet tijdig worden afgerond. Op 6 april deed zich een vergelijkbare situatie voor.”

Een dergelijke beschrijving is feitelijk, controleerbaar en objectief.

Leg gesprekken zorgvuldig vast

Een dossier bestaat niet uitsluitend uit beoordelingsformulieren. Met name gespreksverslagen vormen vaak de kern van de bewijsvoering. Van ieder belangrijk gesprek verdient het aanbeveling een schriftelijk verslag te maken waarin onder meer wordt opgenomen:

• datum;
• aanwezigen;
• besproken onderwerpen;
• voorbeelden;
• gemaakte afspraken;
• ondersteuning die wordt aangeboden;
• reactie van de werknemer;
• vervolgstappen.

Het verdient aanbeveling de werknemer gelegenheid te geven opmerkingen te maken of het verslag voor akkoord of voor gezien te ondertekenen.

Wanneer een werknemer niet wil ondertekenen, betekent dit niet dat het verslag waardeloos is. Leg in dat geval vast dat het verslag aan de werknemer is verstrekt en dat hij heeft afgezien van ondertekening. Ook een niet-ondertekend verslag kan, afhankelijk van de omstandigheden, bijdragen aan de bewijsvoering.

Voorkom verrassingen

Een belangrijk uitgangspunt binnen de rechtspraak is dat een werknemer niet voor het eerst tijdens een ontslagprocedure mag vernemen dat zijn functioneren al langere tijd onvoldoende zou zijn. Wanneer eerdere beoordelingen positief waren en plotseling een ontbindingsverzoek wordt ingediend, zal de rechter kritisch kijken naar de geloofwaardigheid van het dossier. Consistente communicatie is daarom essentieel. Een werknemer moet gedurende het gehele traject weten:

• welke kritiek bestaat;
• waarom deze kritiek bestaat;
• welke verbetering wordt verwacht;
• welke ondersteuning beschikbaar is;
• welke mogelijke gevolgen aan het uitblijven van verbetering kunnen worden verbonden.

Deze transparantie onderscheidt een zorgvuldig verbetertraject van een dossier dat uitsluitend is opgebouwd met het oog op een ontslagprocedure.

Waarom is een verbetertraject zo belangrijk?

De wet schrijft niet letterlijk voor dat altijd een verbeterplan moet worden opgesteld. Uit artikel 7:669 lid 3 onderdeel d BW, de Ontslagregeling en de vaste rechtspraak volgt echter dat een werkgever een werknemer in beginsel voldoende gelegenheid moet bieden om zijn functioneren te verbeteren.

Het uitgangspunt is dat ontslag wegens disfunctioneren een ultimum remedium is. Pas wanneer verbetering, ondanks voldoende ondersteuning, redelijkerwijs uitblijft, kan beëindiging van het dienstverband aan de orde komen. Een verbetertraject dient daarom twee doelen:

• de werknemer een reële kans geven om alsnog aan de functie-eisen te voldoen;
• de werkgever in staat stellen zorgvuldig vast te stellen of verbetering daadwerkelijk mogelijk is.

Een verbetertraject mag nooit uitsluitend worden gebruikt om een ontslagdossier op te bouwen. Rechters prikken daar doorgaans snel doorheen.

Wanneer moet een verbetertraject worden gestart?

Een verbetertraject begint niet pas wanneer een werkgever afscheid wil nemen van een werknemer. Integendeel. Het traject start zodra blijkt dat sprake is van structureel onvoldoende functioneren én duidelijk is dat reguliere feedback onvoldoende verbetering oplevert. Dat betekent dat eerst sprake moet zijn geweest van:

• signalering van onvoldoende functioneren;
• gesprekken hierover;
• duidelijke terugkoppeling;
• concrete voorbeelden.

Pas daarna ligt een formeel verbetertraject voor de hand.

Welke eisen stelt de rechtspraak aan een verbetertraject?

Hoewel de wet geen uitgewerkt stappenplan bevat, blijkt uit de rechtspraak dat een zorgvuldig verbetertraject in ieder geval aan een aantal uitgangspunten moet voldoen. De werknemer moet:

• weten welke onderdelen onvoldoende zijn;
• begrijpen waarom verbetering noodzakelijk is;
• weten welk niveau wordt verwacht;
• voldoende tijd krijgen om verbetering te laten zien;
• passende begeleiding ontvangen;
• regelmatig feedback krijgen;
• tussentijds kunnen bijsturen.

Hoe complexer de functie, hoe uitgebreider het verbetertraject doorgaans zal moeten zijn.

Een verbeterplan is maatwerk

Er bestaat geen standaard verbeterplan dat voor iedere organisatie bruikbaar is. De inhoud hangt onder meer af van:

• de aard van de functie;
• de duur van het dienstverband;
• de oorzaak van het disfunctioneren;
• de ernst van de tekortkomingen;
• de benodigde scholing;
• de omvang van de organisatie.

Van een ervaren financieel directeur mogen andere prestaties worden verwacht dan van een recent aangenomen junior medewerker. Ook de begeleiding zal daarop moeten worden afgestemd.

Wat behoort in een verbeterplan te staan?

Een goed verbeterplan bestaat uit verschillende onderdelen.

1. Beschrijving van het disfunctioneren

Omschrijf concreet:

• welke werkzaamheden onvoldoende worden uitgevoerd;
• welke competenties tekortschieten;
• welke voorbeelden dit onderbouwen.

Vermijd algemene opmerkingen zoals:

“Je toont onvoldoende initiatief.”

Beschrijf liever:

“Projectrapportages zijn gedurende de afgelopen vier maanden zesmaal na de afgesproken deadline aangeleverd, ondanks eerdere afspraken hierover.”

Objectieve voorbeelden maken een verbeterplan veel sterker.

2. Gewenste situatie

Vervolgens wordt beschreven welk functioneren wel wordt verwacht. Bijvoorbeeld:

• rapportages worden tijdig aangeleverd;
• deadlines worden gehaald;
• klantvragen worden binnen afgesproken termijnen afgehandeld;
• foutpercentage blijft onder een vooraf afgesproken niveau.

Hoe concreter de verwachtingen zijn, hoe eenvoudiger kan worden beoordeeld of verbetering is opgetreden.

3. Concrete verbeterdoelen

Veel organisaties gebruiken hiervoor de SMART-methodiek. Dat is een bruikbaar instrument, maar geen wettelijke verplichting. De waarde van SMART-doelen is dat zij concreet en toetsbaar zijn. Bijvoorbeeld:

“Gedurende de komende drie maanden worden alle maandrapportages uiterlijk op de laatste werkdag van de maand aangeleverd.”

Of:

“Gedurende het verbetertraject worden geen ongeautoriseerde wijzigingen meer aangebracht in klantdossiers.”

Het gaat er niet om dat doelstellingen per definitie SMART zijn geformuleerd, maar dat zij voldoende duidelijk en objectief kunnen worden beoordeeld.

Passende begeleiding is essentieel

Een werkgever mag niet uitsluitend constateren dat verbetering uitblijft. Hij zal zich ook moeten inspannen om verbetering mogelijk te maken. Welke ondersteuning passend is, hangt af van de omstandigheden. Daarbij kan worden gedacht aan:

• coaching;
• interne begeleiding;
• mentoring;
• aanvullende instructies;
• extra werkoverleggen;
• praktijkbegeleiding;
• periodieke feedback;
• scholing.

Welke vorm passend is, verschilt per functie. Van een werkgever wordt niet verwacht dat hij iedere denkbare opleiding aanbiedt, maar wel dat hij zich redelijk inspant om verbetering mogelijk te maken.

Scholing speelt een belangrijke rol

Sinds de invoering van artikel 7:611a BW heeft de werkgever een wettelijke scholingsplicht. Wanneer disfunctioneren voortvloeit uit onvoldoende kennis of veranderde functie-eisen, zal de werkgever moeten beoordelen of scholing verbetering mogelijk kan maken. Niet iedere opleiding hoeft te worden aangeboden. Wel moet serieus worden onderzocht of scholing een passende oplossing kan vormen. Wanneer een werkgever zonder goede reden nalaat noodzakelijke scholing aan te bieden, kan dat ertoe leiden dat een ontbindingsverzoek wordt afgewezen.

Hoe lang moet een verbetertraject duren?

Een veelgestelde vraag is hoe lang een verbetertraject minimaal moet duren. Daarop bestaat geen algemeen -juridisch- antwoord. De wet noemt geen vaste termijn. Ook de rechtspraak kent geen standaardduur. De benodigde termijn hangt onder meer af van:

• de aard van de functie;
• de ernst van de tekortkomingen;
• de benodigde scholing;
• de complexiteit van het werk;
• de duur van het dienstverband.

Een eenvoudig administratief verbeterpunt kan sneller worden beoordeeld dan het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden bij een senior manager. Belangrijker dan de duur is dat de werknemer daadwerkelijk een reële kans heeft gekregen om verbetering te laten zien.

Evaluatiemomenten zijn onmisbaar

Een verbetertraject is geen document dat na ondertekening in een dossier verdwijnt. Regelmatige evaluaties vormen juist de kern van het traject. Tijdens iedere evaluatie wordt besproken:

• welke verbeteringen zichtbaar zijn;
• welke doelen zijn behaald;
• welke aandachtspunten blijven bestaan;
• welke aanvullende ondersteuning nodig is.

Iedere evaluatie wordt schriftelijk vastgelegd. Zo ontstaat een transparant overzicht van de voortgang.

Mag een werkgever het verbeterplan tussentijds aanpassen?

Dat kan. Sterker nog, soms is dit noodzakelijk. Wanneer tijdens het traject blijkt dat:

• doelstellingen niet realistisch blijken;
• extra scholing noodzakelijk is;
• werkzaamheden wijzigen;
• aanvullende begeleiding nodig is;

In dergelijke gevallen kan het verbeterplan worden aangepast. Belangrijk is wel dat wijzigingen met de werknemer worden besproken en schriftelijk worden vastgelegd.

Veelgemaakte fouten tijdens verbetertrajecten

Uit de rechtspraak blijkt dat werkgevers regelmatig dezelfde fouten maken. Veel voorkomende voorbeelden zijn:

• pas kritiek uiten vlak voor het ontslag;
• onvoldoende concrete voorbeelden geven;
• uitsluitend algemene kwalificaties gebruiken;
• geen duidelijke verbeterdoelen formuleren;
• onvoldoende begeleiding aanbieden;
• evaluaties overslaan;
• het verbetertraject te vroeg beëindigen;
• positieve beoordelingen afwisselen met plotseling zeer negatieve beoordelingen;
• onvoldoende rekening houden met ziekte of persoonlijke omstandigheden;
• onvoldoende onderzoeken of scholing verbetering mogelijk maakt.

Een combinatie van dergelijke fouten leidt regelmatig tot afwijzing van een ontbindingsverzoek.

De rol van de leidinggevende

De directe leidinggevende speelt een cruciale rol tijdens het verbetertraject. Niet alleen beoordeelt de leidinggevende de voortgang, maar ook is de leidinggevende verantwoordelijk voor:

• duidelijke communicatie;
• consistente feedback;
• objectieve verslaglegging;
• tijdige signalering van problemen;
• begeleiding tijdens het traject.

Subjectieve oordelen, irritaties of persoonlijke voorkeuren mogen geen rol spelen. De beoordeling moet steeds gebaseerd zijn op objectieve feiten.

De rol van HR

Binnen grotere organisaties vervult HR doorgaans een belangrijke ondersteunende rol. HR bewaakt onder meer:

• de juridische zorgvuldigheid;
• de kwaliteit van de verslaglegging;
• de consistentie van het verbeterplan;
• de naleving van interne procedures;
• de aansluiting bij wet- en regelgeving.

Daarmee verkleint HR de kans op procedurele fouten die later in een gerechtelijke procedure tegen de werkgever kunnen worden gebruikt.

De herplaatsingsverplichting

Zoals reeds gesteld kan een werkgever een werknemer niet uitsluitend ontslaan omdat deze onvoldoende functioneert. Op grond van artikel 7:669 lid 1 BW moet tevens worden onderzocht of de werknemer binnen een redelijke termijn kan worden herplaatst in een andere passende functie. Daarbij moet ook worden beoordeeld of herplaatsing mogelijk is met behulp van scholing.

Deze verplichting geldt niet alleen voor de eigen afdeling. Binnen grotere organisaties en concernstructuren kan ook moeten worden gekeken naar passende functies binnen andere bedrijfsonderdelen, voor zover dat redelijk is.

Van een werkgever wordt niet verlangd dat de werkgever een nieuwe functie creëert of een andere werknemer ontslaat om plaats te maken. Wel moet de werkgever serieus onderzoeken welke mogelijkheden daadwerkelijk beschikbaar zijn. Bij een procedure zal de kantonrechter regelmatig vragen:

• Welke functies waren vacant?
• Waarom waren deze niet passend?
• Welke scholing is onderzocht?
• Waarom was herplaatsing niet mogelijk?

Kan de werkgever deze vragen onvoldoende beantwoorden, dan kan een ontbindingsverzoek worden afgewezen, ook wanneer het disfunctioneren op zichzelf voldoende is aangetoond.

Wanneer is herplaatsing niet redelijk?

Er zijn situaties waarin herplaatsing niet in de rede ligt. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer:

• geen passende functies beschikbaar zijn;
• de werknemer ook na scholing niet geschikt kan worden geacht;
• de organisatie daarvoor te klein is;
• sprake is van een zeer specialistische functie waarvoor geen alternatieven bestaan.

De werkgever zal dit echter wel aannemelijk moeten maken.

Ontbindingsprocedure bij de kantonrechter

Wanneer verbetering uitblijft en herplaatsing niet mogelijk blijkt, kan de werkgever de kantonrechter verzoeken de arbeidsovereenkomst te ontbinden. De kantonrechter beoordeelt vervolgens het gehele traject. Niet alleen het functioneren wordt beoordeeld, maar ook:

• de kwaliteit van het dossier;
• de wijze waarop gesprekken zijn gevoerd;
• de begeleiding;
• de geboden scholing;
• de duur en inhoud van het verbetertraject;
• de inspanningen rondom herplaatsing;
• de redelijkheid van het handelen van de werkgever.

Het is dus nadrukkelijk geen beoordeling van uitsluitend de prestaties van de werknemer.

Wat beoordeelt de rechter?

Uit de rechtspraak blijkt dat rechters doorgaans een aantal vaste vragen beantwoorden.

1. Is sprake van structureel disfunctioneren?

Incidentele fouten zijn onvoldoende. Het moet gaan om een structureel patroon van onvoldoende functioneren.

2. Waren de functie-eisen duidelijk?

De werknemer moet hebben geweten:

• wat van de medewerker werd verwacht;
• aan welke normen de medewerker moest voldoen;
• welke resultaten werden verlangd.

3. Is de werknemer tijdig aangesproken?

Een werknemer mag niet worden verrast door een ontbindingsverzoek. Wanneer jarenlang positieve beoordelingen zijn gegeven en plotseling wordt gesteld dat sprake is van ernstig disfunctioneren, zal de rechter kritisch zijn.

4. Heeft de werknemer een reële kans gekregen zich te verbeteren?

Hier kijkt de rechter onder meer naar:

• begeleiding;
• coaching;
• scholing;
• evaluaties;
• duur van het verbetertraject.

5. Is herplaatsing onderzocht?

Zoals eerder weergegeven vormt dit een zelfstandige wettelijke verplichting.

6. Heeft de werkgever zich als goed werkgever gedragen?

De algemene norm van goed werkgeverschap speelt gedurehttps://www.ubsbusiness.nl/nde het gehele traject een belangrijke rol.

Tot slot: voorkomen is goedkoper dan procederen

Het opbouwen van een dossier wegens disfunctioneren kost aanzienlijk veel tijd, capaciteit en derhalve geld. Nog voordat een arbeidsovereenkomst kan worden beëindigd, moet vaak gedurende langere tijd worden geïnvesteerd in functioneringsgesprekken, verslaglegging, begeleiding, coaching, scholing, evaluaties en – indien nodig – juridisch advies. Ook leidinggevenden en HR besteden gedurende het traject veel tijd aan het documenteren van het functioneren en het begeleiden van de werknemer.

Daar blijft het vaak niet bij. Wanneer het verbetertraject geen resultaat oplevert, moet bovendien worden onderzocht of herplaatsing binnen de organisatie mogelijk is. Volgt uiteindelijk een procedure bij de kantonrechter, dan komen daar opnieuw tijd, managementcapaciteit, juridische ondersteuning en (proces)kosten bij. Gedurende die periode loopt de loondoorbetalingsverplichting in beginsel door en bestaat bovendien geen enkele garantie dat een ontbindingsverzoek wordt toegewezen.

Voor veel werkgevers zijn alle genoemde verplichtingen onevenredig vanuit economisch perspectief beschouwd. Niet alleen moeten zij investeren in het verbeteren van een medewerker die structureel onvoldoende functioneert, ook dragen zij gedurende het gehele traject vrijwel alle financiële en organisatorische lasten. Ondertussen kan het disfunctioneren zelf leiden tot fouten, kwaliteitsverlies, omzetderving, ontevreden klanten, een hogere werkdruk voor collega’s en extra belasting van leidinggevenden.

Deze optelsom maakt dat een verkeerde aanname organisaties gedurende maanden of zelfs jaren aanzienlijk kan belasten. Een zorgvuldig personeelsbeleid begint daarom niet bij ontslag, maar bij de keuzes die organisaties maken vóórdat iemand in dienst treedt. Investeren in een zorgvuldig selectieproces, realistische functieprofielen en een bewuste afweging tussen vaste arbeid en strategische outsourcing blijkt in de praktijk vaak aanzienlijk effectiever én goedkoper dan achteraf een langdurig en kostbaar disfunctioneringstraject te moeten doorlopen.