Het 9-veldenmodel van Rummler

Veel organisaties streven naar hogere prestaties, betere kwaliteit en efficiëntere processen. Wanneer resultaten achterblijven, wordt er echter vaak als eerste gekeken naar het functioneren van individuele medewerkers. Er wordt geïnvesteerd in trainingen, coaching of beoordelingssystemen, terwijl de oorzaken van tegenvallende prestaties in bepaalde gevallen elders liggen. Een medewerker kan immers slechts optimaal functioneren wanneer de organisatie duidelijke doelen stelt, processen logisch zijn ingericht en de benodigde ondersteuning aanwezig is.

Met behulp van het 9-veldenmodel van Rummler, Nine Boxes Model in het Engels, kunnen prestaties vanuit een systeemperspectief worden onderzocht. Het uitgangspunt van het model is dat organisaties bestaan uit samenhangende systemen waarin organisatiedoelen, bedrijfsprocessen en individuele functies elkaar voortdurend beïnvloeden (Rummler & Brache, 1995). Problemen op één niveau werken vrijwel altijd door naar de andere niveaus. Een slecht ontworpen proces leidt bijvoorbeeld tot inefficiëntie bij medewerkers, terwijl een onduidelijke organisatiestrategie kan resulteren in processen die onvoldoende bijdragen aan de gewenste organisatieresultaten.

Grondslagen van het 9-veldenmodel

Het 9-veldenmodel is gebaseerd op de gedachte dat prestaties niet los kunnen worden gezien van de context waarin zij ontstaan. Organisaties worden beschouwd als systemen waarin strategie, processen en mensen met elkaar zijn verbonden. Een verandering op één niveau heeft vrijwel altijd gevolgen voor de andere niveaus. Daardoor kunnen prestaties alleen duurzaam worden verbeterd wanneer de organisatie als geheel wordt geanalyseerd (Rummler & Brache, 1995). Het model maakt onderscheid tussen drie niveaus waarop prestaties ontstaan:

• organisatieniveau;
• procesniveau;
• functieniveau (performer).

De drie aangehaalde niveaus vormen geen hiërarchie waarin het ene niveau belangrijker is dan het andere. De onderlinge samenhang staat centraal. De organisatie bepaalt de strategische koers en creëert de randvoorwaarden waarbinnen processen worden uitgevoerd. Processen vormen vervolgens de verbinding tussen de strategie en de dagelijkse werkzaamheden. Uiteindelijk worden deze processen uitgevoerd door individuele medewerkers, die daarvoor moeten beschikken over de juiste middelen, informatie, bevoegdheden en competenties (Van Tiem et al., 2012).

Een belangrijk uitgangspunt van het model is dat organisaties doorgaans verticaal zijn ingericht, terwijl waardecreatie voor klanten juist horizontaal plaatsvindt. Afdelingen beschikken over eigen doelstellingen, budgetten en managementstructuren, maar klanten ervaren het resultaat van het volledige proces dat een product of dienst oplevert. Prestatieproblemen ontstaan daardoor regelmatig op de overdrachtsmomenten tussen afdelingen, waar verantwoordelijkheden diffuus kunnen zijn en processen onvoldoende op elkaar aansluiten. Deze ruimte tussen de verschillende organisatieonderdelen wordt aangeduid als de white space (Rummler & Brache, 1995).

Volgens de systeembenadering zijn tegenvallende prestaties daarom zelden uitsluitend het gevolg van onvoldoende functioneren van individuele medewerkers. Een organisatie kan beschikken over competente en gemotiveerde medewerkers, terwijl de prestaties toch achterblijven doordat processen inefficiënt zijn ingericht, organisatiedoelen onvoldoende richting geven of managementinformatie ontbreekt. Andersom zal een goed ontworpen organisatie met heldere processen en duidelijke verantwoordelijkheden medewerkers beter in staat stellen om succesvol te presteren (Rummler, 2004).

Teneinde de samenhang systematisch te analyseren onderscheidt het model binnen ieder organisatieniveau drie prestatieaspecten: Goals, Design en Management.

Goals

Goals hebben betrekking op de gewenste resultaten die op ieder organisatieniveau moeten worden gerealiseerd. Volgens het model moeten doelen niet alleen duidelijk zijn geformuleerd, maar ook logisch op elkaar aansluiten. Organisatiedoelen vormen daarbij het uitgangspunt voor procesdoelen, terwijl procesdoelen vervolgens worden vertaald naar individuele prestatiedoelen. Wanneer deze onderlinge samenhang ontbreekt, bestaat het risico dat afdelingen of medewerkers wel hun eigen doelstellingen behalen, maar dat de organisatie als geheel onvoldoende presteert (Rummler & Brache, 1995).

Design

Design heeft betrekking op de wijze waarop het werk is ingericht om de gestelde doelen te realiseren. Op organisatieniveau gaat het bijvoorbeeld om de organisatiestructuur, op procesniveau om de inrichting van werkprocessen en op functieniveau om de inrichting van individuele werkzaamheden. Het ontwerp moet medewerkers in staat stellen om de gewenste prestaties daadwerkelijk te leveren. Wanneer processen inefficiënt zijn ingericht of verantwoordelijkheden onduidelijk zijn verdeeld, zullen goede prestaties moeilijk realiseerbaar zijn, ongeacht de kwaliteit van individuele medewerkers (Pershing, 2006).

Management

Management betreft de wijze waarop prestaties worden bestuurd, gemonitord en continu verbeterd. Dit omvat onder andere het meten van prestaties, het beschikbaar stellen van relevante managementinformatie, het geven van feedback, het oplossen van knelpunten en het aanpassen van processen aan veranderende omstandigheden. Volgens het model is sturing een continu proces. Ook een goed ontworpen organisatie zal haar prestaties op termijn zien afnemen wanneer resultaten niet structureel worden gevolgd en verbeterd (Rummler & Ramias, 2011).

Door deze drie prestatieaspecten op ieder organisatieniveau afzonderlijk én in onderlinge samenhang te analyseren ontstaat een matrix van negen velden. Deze matrix maakt zichtbaar waar prestatieproblemen zich voordoen en, belangrijker nog, waardoor zij worden veroorzaakt. Daarmee voorkomt het model dat organisaties te snel conclusies trekken over individuele prestaties, terwijl de werkelijke oorzaak zich bevindt in de inrichting of besturing van het gehele prestatiesysteem (Rummler & Brache, 1995).

Het 9-veldenmodel uiteengezet

Het 9-veldenmodel bestaat uit een matrix waarin drie organisatieniveaus worden gecombineerd met drie prestatieaspecten. De verticale dimensie onderscheidt de niveaus organisatie, proces en functie (performer). De horizontale dimensie bestaat uit Goals, Design en Management. Door ieder van deze negen velden afzonderlijk te analyseren ontstaat inzicht in de factoren die prestaties positief of negatief beïnvloeden.

Het model gaat ervan uit dat structurele prestatieverbetering vraagt om samenhang tussen de verschillende organisatieniveaus en een goede afstemming van doelen, ontwerp en management. Wanneer deze elementen met elkaar in evenwicht zijn, versterken zij elkaar en ontstaat een prestatiesysteem waarin strategie, processen en individuele werkzaamheden gezamenlijk bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen (Rummler & Brache, 1995). 

1. Organisatiedoelen (Organization Goals)

Organisatiedoelen vormen het uitgangspunt van het gehele model. Zij beschrijven welke resultaten de organisatie wil realiseren en welke richting daarbij wordt gekozen. Volgens het model moeten deze doelen niet alleen duidelijk zijn geformuleerd, maar ook voldoende richting geven aan alle onderliggende processen en functies. Wanneer organisatiedoelen vaag zijn of onderling conflicteren, ontstaat onduidelijkheid over prioriteiten en bestaat het risico dat afdelingen verschillende belangen nastreven.

Het gaat hierbij niet uitsluitend om financiële doelstellingen, maar ook om strategische ambities, klantwaarde, kwaliteit, innovatie en maatschappelijke doelstellingen. Organisatiedoelen fungeren als het referentiepunt waaraan alle overige prestaties uiteindelijk worden getoetst. Processen en individuele werkzaamheden behoren daarom direct bij te dragen aan het realiseren van deze doelstellingen (Rummler & Brache, 1995).

2. Organisatieontwerp (Organization Design)

Wanneer duidelijk is welke resultaten de organisatie wil bereiken, rijst de vraag of de organisatie zodanig is ingericht dat deze doelen ook daadwerkelijk kunnen worden gerealiseerd. Organisatieontwerp richt zich daarom op de structuur van de organisatie en de wijze waarop verantwoordelijkheden, bevoegdheden en middelen zijn verdeeld.

Binnen dit analyseveld wordt onderzocht of de organisatiestructuur de strategie ondersteunt. Een organisatiestructuur die voornamelijk is ingericht rondom afzonderlijke afdelingen kan bijvoorbeeld leiden tot beperkte samenwerking tussen organisatieonderdelen, terwijl juist integrale samenwerking noodzakelijk is om klantwaarde te creëren. Het model benadrukt dat organisatiestructuren geen doel op zich zijn, maar een middel om de gewenste prestaties mogelijk te maken.

Daarbij wordt niet alleen gekeken naar formele organogrammen, maar ook naar de verdeling van verantwoordelijkheden, besluitvormingsbevoegdheden en de wijze waarop verschillende organisatieonderdelen met elkaar samenwerken.

3. Organisatiemanagement (Organization Management)

Zelfs wanneer doelen helder zijn geformuleerd en de organisatiestructuur logisch is ingericht, betekent dit niet a priori dat de organisatie ook daadwerkelijk de gewenste resultaten behaalt. Daarom richt het derde analyseveld zich op de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd.

Organisatiemanagement betreft het plannen, meten, evalueren en bijsturen van organisatieprestaties. Hierbij spelen managementinformatie, prestatie-indicatoren, rapportages en besluitvorming een belangrijke rol. Zonder betrouwbare informatie is het immers nauwelijks mogelijk om vast te stellen of organisatiedoelen daadwerkelijk worden gerealiseerd.

Binnen dit veld staat tevens centraal of de organisatie beschikt over mechanismen om afwijkingen tijdig te signaleren en corrigerende maatregelen te nemen. Prestatiesturing wordt daarmee niet gezien als een eenmalige activiteit, maar als een continu proces van meten, leren en verbeteren (Rummler & Ramias, 2011).

4. Procesdoelen (Process Goals)

Het tweede organisatieniveau binnen het model betreft de bedrijfsprocessen. Volgens het model ontstaat de daadwerkelijke waarde voor klanten niet binnen afzonderlijke afdelingen, maar binnen processen die verschillende organisatieonderdelen met elkaar verbinden. Processen vormen daarmee de schakel tussen de strategische organisatiedoelen en de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers.

Procesdoelen beschrijven welke resultaten een proces moet opleveren en welke bijdrage het proces levert aan de organisatiedoelen. Daarbij staat steeds de vraag centraal welke waarde voor de klant wordt gecreëerd. Een proces behoort niet uitsluitend efficiënt te verlopen, maar moet bovenal bijdragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen van de organisatie.

Wanneer procesdoelen ontbreken of onvoldoende aansluiten op de organisatiedoelen, bestaat het risico dat processen wel efficiënt worden uitgevoerd, maar uiteindelijk weinig bijdragen aan de prestaties van de organisatie als geheel.

5. Procesontwerp (Process Design)

Procesontwerp vormt één van de belangrijkste onderdelen van het model. Hier wordt niet gekeken naar afzonderlijke afdelingen, maar naar de volledige keten van activiteiten die gezamenlijk leidt tot een product of dienst voor de klant. Juist op dit niveau ontstaan volgens het model veel prestatieproblemen.

Een goed procesontwerp zorgt ervoor dat werkzaamheden logisch op elkaar aansluiten, informatie zonder onnodige vertraging wordt overgedragen en verantwoordelijkheden helder zijn verdeeld. Iedere processtap dient aantoonbaar bij te dragen aan het uiteindelijke resultaat. Activiteiten die geen waarde toevoegen, vergroten de complexiteit en verminderen de efficiëntie van het proces.

Veel organisaties zijn historisch gegroeid waardoor processen in de loop van de tijd steeds complexer zijn geworden. Nieuwe controles, extra overdrachtsmomenten en aanvullende procedures worden toegevoegd zonder dat het totale proces opnieuw wordt ontworpen. Hierdoor ontstaan wachttijden, dubbel werk, fouten en onnodige kosten. 

6. Procesmanagement (Process Management)

Procesontwerp en procesmanagement zijn nauw met elkaar verbonden, maar vervullen een verschillende functie. Waar procesontwerp betrekking heeft op de inrichting van processen, richt procesmanagement zich op de dagelijkse besturing ervan.

Een proces blijft alleen effectief wanneer prestaties voortdurend worden gevolgd en waar nodig worden aangepast aan veranderende omstandigheden. Procesmanagement omvat daarom het monitoren van procesprestaties, het analyseren van afwijkingen, het initiëren van verbeteringen en het bewaken van de samenhang tussen verschillende procesonderdelen.

Volgens het model ontbreekt binnen veel organisaties een integraal eigenaar van het gehele proces. Afdelingen sturen vooral op hun eigen prestaties, terwijl niemand verantwoordelijk is voor het totale klantproces. Hierdoor ontstaan knelpunten juist op de overdrachtsmomenten tussen afdelingen. Effectief procesmanagement vraagt daarom om proceseigenaarschap waarbij één partij verantwoordelijkheid draagt voor het functioneren van de volledige procesketen (Rummler & Ramias, 2011).

7. Functiedoelen (Job Goals)

Op het derde organisatieniveau richt het model zich op de individuele functie of performer. Functiedoelen beschrijven welke bijdrage een medewerker moet leveren aan het proces waarin hij of zij werkzaam is. Deze doelstellingen dienen rechtstreeks voort te vloeien uit de procesdoelen en uiteindelijk uit de organisatiedoelen.

Volgens het model ontstaat een belangrijk deel van prestatieproblemen doordat medewerkers onvoldoende inzicht hebben in de resultaten die van hen worden verwacht of doordat individuele doelstellingen onvoldoende aansluiten bij de doelstellingen van het proces. Wanneer medewerkers worden beoordeeld op indicatoren die afwijken van de procesdoelen, kunnen zij uitstekend presteren vanuit hun eigen functie, terwijl het totale proces verslechtert.

Het model benadrukt daarom dat individuele prestaties nooit los mogen worden gezien van de bijdrage aan het gezamenlijke procesresultaat.

8. Functieontwerp (Job Design)

Functieontwerp richt zich op de wijze waarop individuele werkzaamheden zijn ingericht. Daarbij gaat het nadrukkelijk verder dan een formele functieomschrijving. Van belang is of medewerkers daadwerkelijk beschikken over de voorwaarden om de gewenste prestaties te leveren.

Hieronder vallen onder meer de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, de beschikbaarheid van hulpmiddelen, informatiesystemen, procedures, bevoegdheden en de fysieke werkomgeving. Wanneer deze voorwaarden onvoldoende aanwezig zijn, zal ook een competente en gemotiveerde medewerker moeite hebben om de gewenste resultaten te behalen.

Binnen het model wordt daarom benadrukt dat prestaties niet uitsluitend afhankelijk zijn van kennis en vaardigheden, maar in belangrijke mate worden bepaald door de wijze waarop het werk is georganiseerd (Pershing, 2006).

9. Performancemanagement (Job Management)

Het laatste analyseveld richt zich op de ondersteuning en aansturing van individuele prestaties. Volgens het model is goed functioneren niet alleen afhankelijk van duidelijke doelstellingen en een logisch ingerichte functie, maar ook van voortdurende begeleiding en terugkoppeling.

Performancemanagement omvat onder meer het geven van feedback, coaching, opleiding, beoordeling, prestatiemetingen en het beschikbaar stellen van de middelen die medewerkers nodig hebben om hun werkzaamheden uit te voeren. Daarnaast speelt erkenning van goede prestaties een belangrijke rol bij het stimuleren van gewenst gedrag.

Binnen dit analyseveld wordt prestatiesupport breder opgevat dan traditionele personeelsbeoordeling. Medewerkers moeten voortdurend inzicht hebben in de resultaten van hun werkzaamheden, begrijpen hoe zij bijdragen aan de organisatiedoelen en beschikken over de middelen om eventuele prestatieproblemen tijdig te corrigeren. Alleen wanneer deze voorwaarden aanwezig zijn, kunnen individuele prestaties duurzaam worden verbeterd (Rummler, 2004).

Praktijkvoorbeeld: toepassing van het 9-veldenmodel

Een middelgrote producent van consumentenelektronica ziet de winstgevendheid de afgelopen jaren afnemen. Tegelijkertijd neemt het aantal klantklachten toe, worden levertijden regelmatig overschreden en stijgen de operationele kosten. Het management concludeert aanvankelijk dat medewerkers op de productievloer onvoldoende zorgvuldig werken en overweegt extra trainingen te organiseren.

Voordat maatregelen worden genomen, besluit de organisatie het 9-veldenmodel toe te passen om de onderliggende oorzaken van de prestatieproblemen systematisch in kaart te brengen. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar het functioneren van medewerkers, maar ook naar de inrichting van de organisatie en de processen.

Organisatiedoelen

Uit de analyse blijkt dat de strategische doelstellingen onvoldoende zijn vertaald naar de verschillende afdelingen. De directie stuurt voornamelijk op omzetgroei, terwijl de productieafdeling wordt afgerekend op output en de kwaliteitsafdeling juist op foutreductie. Hierdoor ontstaan tegenstrijdige belangen. Productie probeert zoveel mogelijk producten te vervaardigen, terwijl kwaliteitsmedewerkers extra controles uitvoeren die de doorlooptijd verlengen.

De organisatie besluit de strategische doelstellingen opnieuw te formuleren en deze te vertalen naar gezamenlijke prestatie-indicatoren waarin kwaliteit, klanttevredenheid en levertijd gezamenlijk worden meegenomen.

Organisatieontwerp

Vervolgens wordt gekeken naar de organisatiestructuur. Daarbij blijkt dat verantwoordelijkheden versnipperd zijn verdeeld over verschillende afdelingen. Er bestaat geen eenduidige eigenaar van het volledige orderproces en verschillende managers nemen beslissingen over dezelfde werkzaamheden.

De organisatiestructuur wordt aangepast door verantwoordelijkheden duidelijker vast te leggen en proceseigenaren aan te wijzen voor de belangrijkste bedrijfsprocessen.

Organisatiemanagement

De analyse laat eveneens zien dat de organisatie vooral stuurt op financiële resultaten. Operationele prestatie-indicatoren, zoals doorlooptijden, foutpercentages en klanttevredenheid, worden slechts beperkt gemonitord. Hierdoor worden problemen vaak pas zichtbaar wanneer zij al aanzienlijke gevolgen hebben voor de bedrijfsresultaten.

Om dit te verbeteren introduceert de organisatie een geïntegreerd prestatiemeetsysteem waarin zowel financiële als operationele indicatoren periodiek worden geëvalueerd.

Procesdoelen

Bij de analyse van de primaire processen blijkt dat niet altijd duidelijk is welk resultaat afzonderlijke processen moeten opleveren. Medewerkers voeren hun werkzaamheden uit volgens bestaande procedures, maar kunnen niet altijd aangeven welke bijdrage hun proces levert aan de uiteindelijke klantwaarde.

Daarom worden voor ieder primair proces expliciete doelstellingen vastgesteld die rechtstreeks aansluiten op de strategische organisatiedoelen.

Procesontwerp

De procesanalyse laat zien dat het productieproces in de loop der jaren steeds verder is uitgebreid met aanvullende controles, formulieren en overdrachtsmomenten. Veel activiteiten blijken historisch te zijn ontstaan zonder dat het totale proces opnieuw is ontworpen.

Na een grondige herziening worden dubbele controles verwijderd, verantwoordelijkheden verduidelijkt en onnodige processtappen geëlimineerd. Hierdoor neemt de doorlooptijd af en daalt het aantal fouten.

Procesmanagement

Hoewel processen formeel zijn beschreven, blijkt niemand verantwoordelijk te zijn voor de prestaties van het gehele proces. Iedere afdeling optimaliseert uitsluitend haar eigen werkzaamheden, waardoor knelpunten op de overdrachtsmomenten blijven bestaan.

De organisatie wijst daarom proceseigenaren aan die verantwoordelijk worden voor het monitoren van de totale procesprestatie en het initiëren van continue verbeteringen.

Functiedoelen

Interviews met medewerkers laten zien dat veel medewerkers onvoldoende inzicht hebben in de wijze waarop hun werkzaamheden bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Individuele doelstellingen blijken bovendien niet altijd aan te sluiten bij de procesdoelen.

Daarom worden persoonlijke prestatiedoelen opnieuw geformuleerd en expliciet gekoppeld aan de resultaten van het proces waarin medewerkers werkzaam zijn.

Functieontwerp

Verschillende functies blijken in de praktijk aanzienlijk te zijn veranderd zonder dat functieomschrijvingen, werkinstructies of ondersteunende systemen zijn aangepast. Hierdoor ontstaan verschillen in werkwijzen en neemt de kans op fouten toe.

De organisatie actualiseert functieprofielen, ontwikkelt uniforme werkinstructies en zorgt ervoor dat medewerkers beschikken over de benodigde hulpmiddelen en actuele informatie.

Performancemanagement

Ten slotte blijkt dat medewerkers slechts beperkt feedback ontvangen over hun prestaties. Beoordelingsgesprekken vinden onregelmatig plaats en zijn vooral gericht op het verleden, terwijl structurele coaching en prestatieverbetering nauwelijks aandacht krijgen.

Om dit te verbeteren wordt een continue performancecyclus ingevoerd waarin leidinggevenden periodiek feedback geven, prestaties bespreken en ontwikkelafspraken maken. Hierdoor ontstaat meer inzicht in individuele prestaties en worden knelpunten eerder gesignaleerd.

Resultaat

Door alle negen analysevelden systematisch te onderzoeken, wordt duidelijk dat de tegenvallende prestaties niet primair werden veroorzaakt door individuele medewerkers, maar door een combinatie van onduidelijke organisatiedoelen, een versnipperde organisatiestructuur, inefficiënt ingerichte processen en onvoldoende prestatiesturing. Nadat de verschillende verbetermaatregelen zijn geïmplementeerd, nemen de doorlooptijden af, daalt het aantal kwaliteitsafwijkingen en verbetert de klanttevredenheid. Dit praktijkvoorbeeld illustreert dat duurzame prestatieverbetering vraagt om een integrale benadering waarbij organisatie, processen en individuele prestaties in onderlinge samenhang worden geanalyseerd, zoals het 9-veldenmodel beoogt.

Welke kanttekeningen kunnen bij het 9-velden model van Rummler worden geplaatst?

Hoewel het 9-veldenmodel een sterk analysekaders is, zijn er enkele kanttekeningen bij te plaatsen welke onderstaand beknopt worden weergegeven.

1. Het model is primair een analysekader

Het model is ontwikkeld om oorzaken van prestatieproblemen systematisch te identificeren. Het geeft echter niet aan welke interventies vervolgens het meest effectief zijn. Organisaties zullen daarom aanvullende methodieken moeten toepassen om verbetermaatregelen daadwerkelijk te ontwerpen en te implementeren. In de praktijk wordt het model regelmatig gecombineerd met Lean, Lean Six Sigma, Business Process Management of andere methoden voor organisatieontwikkeling (Pershing, 2006).

2. Beperkte aandacht voor externe invloeden

Het model richt zich voornamelijk op interne organisatieprestaties. Factoren zoals economische ontwikkelingen, technologische innovatie, concurrentieverhoudingen, wet- en regelgeving of maatschappelijke veranderingen worden niet expliciet meegenomen. Met name in dynamische markten kunnen dergelijke externe ontwikkelingen grote invloed hebben op de prestaties van organisaties. Daarom wordt aanbevolen het model aan te vullen met strategische analysekaders die de externe omgeving in kaart brengen.

3. Organisatiecultuur krijgt relatief weinig aandacht

Hoewel cultuur een belangrijke rol speelt bij samenwerking, besluitvorming en verandervermogen, vormt organisatiecultuur geen afzonderlijk analyseveld binnen het model. Zaken zoals (gedeelde) waarden, normen, leiderschap en psychologische veiligheid worden slechts indirect behandeld via de managementvelden. Voor vraagstukken waarbij cultuur een dominante rol speelt, kan het daarom zinvol zijn aanvullende cultuurmodellen te gebruiken.

4. Geen prioritering verbetermaatregelen

Het model maakt zichtbaar waar knelpunten zich bevinden, maar geeft geen handvatten wat betreft de vraag welke problemen als eerste moeten worden aangepakt. Wanneer op meerdere analysevelden tekortkomingen worden vastgesteld, zal aanvullend onderzoek nodig zijn om prioriteiten te bepalen en interventies te faseren. Zonder dergelijke prioritering bestaat het risico dat organisaties te veel verbeterinitiatieven gelijktijdig uitvoeren.

5. Organisaties zijn complexer geworden

Sinds de introductie van het model zijn organisaties ingrijpend veranderd. Netwerkorganisaties, digitale platformen, internationale waardeketens en multidisciplinaire samenwerkingsverbanden zorgen ervoor dat verantwoordelijkheden steeds minder duidelijk binnen één organisatiegrens liggen. Hoewel de systeembenadering van het model nog steeds zeer relevant is, vraagt de toepassing ervan in dergelijke complexe organisaties regelmatig om aanvullende analyses van externe afhankelijkheden en samenwerkingsrelaties.

LITERATUUR

1. Pershing, J. A. (Ed.). (2006). Handbook of Human Performance Technology (3rd ed.). Pfeiffer.
2. Rummler, G. A. (2004). Serious Performance Consulting According to Rummler. Performance Improvement, 43(8), 15-18. 
3. Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1995). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart (2nd ed.). Jossey-Bass.
4. Rummler, G. A., & Ramias, A. J. (2011). White Space Revisited: Creating Value Through Process. Jossey-Bass.
5. Van Tiem, D. M., Moseley, J. L., & Dessinger, J. C. (2012). Fundamentals of Performance Improvement (3rd ed.). Pfeiffer.