Organisaties opereren steeds vaker in een omgeving waarin onzekerheid, snelle veranderingen en disrupties eerder regel dan uitzondering zijn. Geopolitieke spanningen, economische volatiliteit, digitalisering, technologische ontwikkelingen en dergelijke maken duidelijk dat crises niet langer incidentele gebeurtenissen zijn, maar onderdeel vormen van de context waarin organisaties functioneren. Traditionele benaderingen op het gebied van leiderschap zijn primair gericht op stabiliteit, voorspelbaarheid en geleidelijke verandering, echter blijken deze onder dergelijke omstandigheden niet altijd toereikend.
Vanuit deze constatering ontwikkelde Sattar Bawany (2023) het C.R.I.S.I.S Leadership Model. Het model is gebaseerd op praktijkonderzoek onder 529 internationale C-level executives naar effectief leiderschap tijdens perioden van crisis en ontwrichting. Bawany stelt dat effectieve crisisleiders beschikken over specifieke leiderschapseigenschappen, vaardigheden en competenties (leadership attributes, skills and competencies). Iedere letter van het acroniem C.R.I.S.I.S verwijst naar één van deze zes leiderschapsdimensies, namelijk:
- Communication
- Resilience
- Intelligence
- Shift in Mental Model
- Inspirational
- Setting the Recovery Path
Onderstaand een beknopte uiteenzetting van de door Bawany geformuleerde leiderschapsdimensies.
1. Communication
Volgens Bawany vormt communicatie het fundament van effectief crisisleiderschap.
Gedurende een crisis neemt de onzekerheid binnen en buiten de organisatie sterk toe. Medewerkers, klanten, leveranciers, aandeelhouders en andere stakeholders willen begrijpen wat de situatie is, wat de concrete gevolgen zijn alsook welke maatregelen worden genomen. In een dergelijke context is niet uitsluitend de inhoud van de communicatie van belang, maar vooral de wijze waarop leiders met stakeholders communiceren.
Centraal hierbij staat dat effectieve crisisleiders empathisch luisteren, doelgericht communiceren en authentiek handelen. Transparantie en consistentie dragen volgens Bawany bij aan het behouden en versterken van vertrouwen. Stakeholders beoordelen tijdens een crisis immers niet alleen de genomen besluiten, maar ook of leiders handelen overeenkomstig de waarden die de organisatie vertegenwoordigt.
Een belangrijk punt bij deze dimensie is het belang van diverse informatiebronnen en uiteenlopende perspectieven. Om tunnelvisie te voorkomen adviseert Bawany leiders zichzelf voortdurend drie vragen te stellen:
- Heeft de organisatie toegang tot afdoende diverse informatiebronnen?
- Worden verschillende perspectieven daadwerkelijk meegenomen bij besluitvorming?
- Zijn er systemen aanwezig waarmee inzichten vanuit de organisatie kunnen worden verzameld?
De gedachte hierbij is dat communicatie niet uitsluitend bestaat uit zenden, maar vooral uit het actief organiseren van informatie-uitwisseling binnen de organisatie.
2. Resilience
De tweede dimensie betreft veerkracht. Veerkracht heeft in dit licht zowel betrekking op de leider als op de organisatie als geheel.
Hierbij wordt gesteld dat de leider veerkracht moet tonen, inhoudende onder hoge druk kalm blijven, energie weet vast te houden en zich te kunnen aanpassen aan ingrijpende veranderingen. Tegelijkertijd vraagt crisisleiderschap om empathie voor medewerkers, klanten en andere belanghebbenden. Bawany stelt dat veerkrachtige leiders personen zijn die zich (zelfstandig) kunnen herstellen van tegenslagen zonder destructief gedrag te vertonen, of daarin te vervallen, en die oprechte aandacht blijven houden voor de mensen om hen heen.
Op organisatieniveau verwijst veerkracht naar het vermogen om potentiële crises vroegtijdig te signaleren en beheerst te reageren voordat problemen escaleren. Dit vraagt om een systematische benadering waarbij interne en externe ontwikkelingen voortdurend worden gevolgd. Deze zogenaamde sensing capability stelt organisaties in staat veranderingen tijdig waar te nemen en passende maatregelen te treffen voordat een incident uitgroeit tot een crisis.
3. Intelligence
Intelligence verwijst naar het gebruik van informatie en data ter ondersteuning van besluitvorming.
Volgens Bawany beschikken organisaties tijdens crises vaak over grote hoeveelheden gegevens, terwijl juist het vermogen -dat niet altijd aanwezig is- om deze gegevens te analyseren bepalend is voor de kwaliteit van de besluitvorming. Business Intelligence helpt leiders om oorzaken van problemen te identificeren, ontwikkelingen te analyseren en inzicht te verkrijgen in de gevolgen van verschillende handelingsalternatieven. Het doel hierbij is evident dat besluitvorming gebaseerd moet zijn op feiten in plaats van aannames teneinde gedegen in te kunnen spelen van de dynamiek van een crisis.
4. Shift in mental model
Leiders worden gedurende crises regelmatig geconfronteerd met situaties waarvoor bestaande oplossingen onvoldoende effectief zijn. Daarom is het noodzakelijk bestaande denkpatronen ter discussie te stellen en open te staan voor alternatieve benaderingen.
Hier introduceert Bawany dan ook het concept van een growth mindset.
Hierbij wordt ervan uitgegaan dat vaardigheden en vermogens ontwikkelbaar zijn door voortdurend te leren. Nieuwe ideeën, experimenteren met alternatieve oplossingen en het beschouwen van fouten als leermomenten staan daarbij centraal. Het gaat hierbij dus om mentale flexibiliteit welke positief bijdraagt aan bijvoorbeeld innovatie, risicobereidheid en organisatorisch aanpassingsvermogen.
Bawany erkent echter wel dat het wijzigen van bestaande mentale modellen vooral binnen grote en gevestigde organisaties complex kan zijn. Volgens Bawany is het dan ook noodzakelijk dat organisaties hiertoe ruimte voor creëren.
5. Inspirational
De vijfde dimensie richt zich op inspirerend leiderschap tijdens perioden van onzekerheid. Volgens Bawany vraagt een crisis niet alleen om rationele besluitvorming, maar ook om leiders die vertrouwen weten op te bouwen en mensen kunnen motiveren om gezamenlijk moeilijke omstandigheden te overwinnen. Inspirerend leiderschap draait daarbij niet om het vermijden van crises, maar om het begeleiden van mensen tijdens dergelijke situaties.
Vertrouwen gedurende een crisis is in dit licht dan ook de bijzondere waarde en geldt als voorwaarde voor effectief leiderschap. Vertrouwen bevordert niet alleen de veerkracht van medewerkers en organisaties, maar vormt tevens een belangrijke basis voor samenwerking en besluitvorming onder onzekere omstandigheden. In het verlengde hiervan is aanpassingsvermogen en het kunnen omgaan met frustratie essentieel en zijn derhalve belangrijke eigenschappen van effectieve crisisleiders.
6. Setting the recovery path
De laatste dimensie richt zich op de periode waarin organisaties zich voorbereiden op herstel en toekomstige ontwikkeling. Volgens Bawany moeten leiders gedurende een crisis niet uitsluitend gericht zijn op het oplossen van de directe problemen, maar tegelijkertijd vooruitkijken naar de positie van de organisatie na de crisis. Dat vraagt om het heroverwegen van strategische prioriteiten, het eventueel aanpassen van de organisatiestrategie en het herinrichten van bedrijfsprocessen.
In dit licht is duidelijke communicatie over de gekozen koers van belang. Leiders moeten helder uitleggen waarom veranderingen noodzakelijk zijn, welke doelen worden nagestreefd en hoe de organisatie deze wil bereiken. Daarbij dienen zij zich voortdurend vragen te stellen als: ‘wat is ons doel?’ en ‘hoe ziet succes eruit?’
Voorts vraagt duurzaam herstel om een organisatiecultuur waarin verantwoordelijkheid, vooruitdenken, aandacht voor mensen en besluitvaardigheid centraal staan. De nadruk ligt daarbij op het ontwikkelen van een organisatie die niet alleen herstelt van een crisis, maar ook beter voorbereid is op toekomstige disrupties.
LITERATUUR
- Bawany, S. (2023). Leadership in disruptive times: Negotiating the new balance. Business Expert Press.
Reageer op dit bericht