De gedachte dat een onderneming een hoogste leider nodig heeft, is diep verankerd in de manier waarop organisaties worden bestuurd. Verantwoordelijkheden kunnen worden gedelegeerd en directieteams kunnen omvangrijk zijn, maar uiteindelijk staat er één CEO aan de top.
Het co-CEO-model doorbreekt dat uitgangspunt en krijgt opnieuw aandacht. Twee bestuurders delen de hoogste uitvoerende leiderschapsrol. Niet omdat is aangetoond dat twee CEO’s beter presteren dan een CEO. Daarvoor is het beschikbare bewijs te beperkt en zijn de uitkomsten te sterk afhankelijk van de organisatie en allerlei omstandigheden. De relevantie ligt vooral in een andere ontwikkeling. De CEO-functie is binnen veel organisaties zo breed en complex geworden dat ook de inrichting van de top in veel gevallen opnieuw ter discussie wordt gesteld.
Strategie, operatie, technologie, kapitaal, organisatie en externe stakeholders komen steeds nadrukkelijker samen op bestuursniveau. Tegelijkertijd moet een onderneming presteren en zich voorbereiden op ontwikkelingen die het verdienmodel over enkele jaren kunnen veranderen. Digitalisering, AI, regelgeving en (geo)politieke onzekerheid vergroten die bestuurlijke breedte verder. De vraag is daarom onder welke omstandigheden het delen van de hoogste uitvoerende verantwoordelijkheid meerwaarde kan bieden.
Complementaire kwaliteiten aan de top
De belangrijkste rationale voor een co-CEO-model is niet het verdelen van de werklast, maar het combineren van competenties. De ene bestuurder kan bijvoorbeeld sterk zijn in strategie, marktontwikkeling en externe positionering, terwijl de andere meer expertise heeft in operatie, technologie of organisatieontwikkeling. Daarmee kan een onderneming verschillende perspectieven rechtstreeks op het hoogste besluitvormingsniveau samenbrengen. Dat is wezenlijk anders dan een CEO die taken delegeert aan een COO, CFO of ander directielid. In een dergelijke situatie blijft uiteindelijk sprake van een hiërarchisch eindpunt. Bij co-CEO’s wordt ook de hoogste uitvoerende verantwoordelijkheid gedeeld.
Dat stelt evident hoge eisen aan de personen die de functie vervullen. Verschillende kwaliteiten zijn waardevol, maar beide bestuurders moeten wel in staat zijn gezamenlijk verantwoordelijkheid te dragen. Complementariteit zonder voldoende onderling vertrouwen kan juist tot rivaliteit en bestuurlijke fragmentatie leiden.
De inrichting van de besluitvorming is bepalend
De grootste uitdaging van gedeeld leiderschap ontstaat wanneer beide CEO’s het niet eens zijn. Daarom moet vooraf duidelijk zijn welke beslissingen zelfstandig kunnen worden genomen, welke onderwerpen gezamenlijke goedkeuring vereisen en hoe een impasse wordt opgelost. Zonder die afspraken bestaat het risico dat verantwoordelijkheden bij iedere belangrijke beslissing opnieuw ter discussie komen te staan.
Te veel gezamenlijke besluitvorming kan de organisatie vertragen. Een te vergaande verdeling van bevoegdheden heeft het tegenovergestelde risico: beide CEO’s ontwikkelen hun eigen domein, prioriteiten en achterban. Er kunnen dan twee machtscentra binnen dezelfde onderneming ontstaan.
Een goed ingericht model combineert daarom individuele beslissingsruimte met gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de onderneming als geheel. De taakverdeling moet helder genoeg zijn om slagvaardig te handelen, zonder dat de top uiteenvalt in afzonderlijke bestuursgebieden.
Gedeeld leiderschap vraagt andere governance
De keuze voor twee CEO’s heeft ook gevolgen voor toezicht. Een raad van commissarissen of board moet kunnen onderscheiden welke resultaten onder individuele verantwoordelijkheid vallen en waarvoor beide CEO’s gezamenlijk verantwoordelijk zijn.
Dat werkt door in beoordeling, beloning, benoeming en opvolging. Ook moet duidelijk zijn hoe wordt gehandeld wanneer een conflict tussen beide CEO’s niet intern kan worden opgelost. De toezichthouder moet daarbij niet de permanente arbiter van het co-CEO-model worden. Wanneer vrijwel ieder zwaar meningsverschil naar de board moet worden geëscaleerd, is de bestuurlijke structuur onvoldoende zelfstandig. Gedeeld leiderschap kan daarentegen ook tegenkracht organiseren. Strategische aannames en belangrijke besluiten zijn niet uitsluitend afhankelijk van het perspectief van een hoogste bestuurder. Een gelijkwaardige bestuurder kan rechtstreeks tegenspreken, alternatieven aandragen en besluitvorming inhoudelijk toetsen.
Een mogelijke rol bij opvolging en transitie
Een co-CEO-constructie hoeft overigens niet permanent te zijn. Gedeeld leiderschap kan ook worden ingezet gedurende een opvolging of ingrijpende transitie. In plaats van een abrupte overdracht kunnen kennis en verantwoordelijkheid geleidelijk worden overgedragen. Dat kan vooral relevant zijn wanneer veel externe relaties, institutionele kennis of strategische verantwoordelijkheid rond een vertrekkende leider zijn geconcentreerd. Een tijdelijke constructie vereist juist daarom een duidelijke eindbestemming. De organisatie moet weten of het gedeelde leiderschap tijdelijk is, wie uiteindelijk welke positie krijgt en wat er gebeurt wanneer een van beide bestuurders vertrekt. Zonder zo’n perspectief kan een overgangsmodel zelf een bron van onzekerheid worden.
De persoonlijke relatie is een bestuurlijke factor
Een co-CEO-constructie is uiteindelijk niet uitsluitend op papier te ontwerpen. De persoonlijke verhouding tussen beide bestuurders heeft rechtstreeks invloed op het functioneren ervan. Een voordeel is dat de CEO een werkelijk gelijkwaardige gesprekspartner krijgt. Dat kan ruimte bieden voor inhoudelijke tegenspraak en gezamenlijke reflectie op beslissingen waarvoor aan de top normaal gesproken weinig gelijkwaardige gesprekspartners beschikbaar zijn. Maar juist de gelijkwaardigheid maakt een slechte relatie gevaarlijk. Rivaliteit, informatie achterhouden of het opbouwen van een eigen machtsbasis raakt niet alleen de samenwerking tussen twee bestuurders, maar kan fundamenteel doorwerken in de gehele organisatie. De selectie van co-CEO’s kan daarom niet uitsluitend plaatsvinden op grond van individuele kwaliteit. Ook hun vermogen om als bestuurlijke eenheid te functioneren moet worden meegewogen.
Geen nieuw standaardmodel
Het co-CEO-model is vooral interessant omdat het een gevestigde aanname ter discussie stelt. Dat de hoogste uitvoerende verantwoordelijkheid traditioneel bij een persoon ligt, betekent niet dat dit voor iedere organisatie en onder alle omstandigheden de optimale inrichting is. Tegelijkertijd is er geen reden om het co-CEO-model als nieuwe standaard te beschouwen. Een CEO biedt evidente voordelen: een helder eindpunt in de besluitvorming, duidelijke verantwoordelijkheid en een relatief eenvoudige bestuurlijke structuur. Gedeeld leiderschap wordt vooral relevant wanneer de complexiteit van de bestuurlijke opgave daadwerkelijk vraagt om complementaire kwaliteiten op het hoogste niveau en de organisatie in staat is de bijbehorende governance goed in te richten. Daarmee is de keuze tussen een of twee CEO’s uiteindelijk geen discussie over welk leiderschapsmodel beter is. Het is een vraagstuk van organisatieontwerp: welke inrichting van de top past het beste bij de strategie, complexiteit en ontwikkelingsfase van de onderneming?
Reageer op dit bericht