Besluiten worden veelal uitgesteld omdat relevante informatie nog ontbreekt of onduidelijk is. Denk aan cijfers, bepaalde ontwikkelingen die nauwelijks te voorspellen zijn of de gevolgen van verschillende alternatieven zijn simpelweg onvoldoende duidelijk. Meer analyse, en derhalve uitstel van het besluit, lijkt dan de veiligste route. Maar is dit ook de beste route? En hoe kan een organisatie omgaan met situaties waarin relevante informatie ontbreekt en/of toekomstige ontwikkelingen moeilijk te voorspellen zijn?
Onderstaand enkele inzichten en samenhangende adviezen die kunnen helpen om onder dergelijke omstandigheden tot een weloverwogen en werkbaar besluit te komen.
Bepaal welke aanvullende informatie werkelijk nodig is
Eisenhardt (1989) onderzocht acht ondernemingen in de microcomputerindustrie, een omgeving die wordt gekenmerkt door snelle veranderingen. Binnen deze specifieke context bleken ondernemingen die relatief snel strategische beslissingen namen niet minder informatie te gebruiken. De snelle beslissers maakten met name gebruik van meer informatie, ontwikkelden meer alternatieven en organiseerden advies op een wijze die snelle besluitvorming ondersteunde.
Bevindingen uit het onderzoek moeten echter niet worden opgevat als een algemene regel dat sneller beslissen altijd tot betere besluitvorming leidt. De bevindingen van Eisenhardt maken vooral duidelijk dat snelheid en grondigheid niet noodzakelijk elkaars tegenpolen zijn. Onder bepaalde omstandigheden kan besluitvorming worden versneld zonder de informatiebasis te versmallen (Eisenhardt, 1989).
Dit roept natuurlijk wel de vraag op welke aanvullende informatie de uiteindelijke keuze nog daadwerkelijk kan veranderen. Wanneer nieuwe informatie wezenlijk kan bijdragen aan de afweging, kan nader onderzoek gerechtvaardigd zijn. Wanneer aanvullende analyse vooral herhaalt of bevestigt wat al bekend is, neemt de toegevoegde waarde evident af.
Beoordeel in hoeverre toekomstige ontwikkelingen voorspelbaar zijn
Besluitvorming vertrekt veelal vanuit een gewenste uitkomst. Vervolgens worden alternatieven onderzocht en wordt bepaald welke route naar verwachting de beste uitkomst oplevert. Deze denk- en werkwijze veronderstelt dat toekomstige ontwikkelingen in voldoende mate kunnen worden voorspeld. Onder omstandigheden van grote onzekerheid wordt die veronderstelling problematischer. Sarasvathy (2001) maakt in dit verband onderscheid tussen causation en effectuation. Bij causation staat een vooraf bepaald effect centraal en worden middelen gekozen om dat effect te realiseren. Bij effectuation vormen beschikbare middelen het vertrekpunt en wordt bezien welke mogelijke effecten daarmee kunnen worden gecreëerd.
Daarmee verandert de omgang met onzekerheid. Sarasvathy verbindt effectuation niet primair aan het voorspellen van een onzekere toekomst, maar aan het benutten en beïnvloeden van elementen waarop de beslisser controle kan uitoefenen. Een belangrijk onderdeel daarvan is het principe van affordable loss. In plaats van een keuze uitsluitend te beoordelen vanuit de verwachte opbrengst, kan een beslisser vooraf bepalen welk verlies aanvaardbaar is wanneer een initiatief niet verloopt zoals gehoopt (Sarasvathy, 2001).
Voor organisaties betekent dit niet dat voorspellingen of rendementsverwachtingen irrelevant worden. Het betekent dat bij grote onzekerheid ook een andere afweging mogelijk is, namelijk welke middelen verantwoord kunnen worden ingezet en welke negatieve consequenties acceptabel zijn wanneer verwachtingen niet uitkomen.
Onderzoek of de beslissing kan worden gefaseerd
Een beslissing hoeft bovendien niet altijd als een ondeelbare keuze te worden behandeld. Zo paste McGrath (1997) een real-optionslogica toe op investeringen in technologische positionering. Binnen deze benadering is niet alleen de mogelijke opbrengst van een investering relevant, maar ook de mogelijkheid om op een later moment, wanneer meer informatie beschikbaar is, opnieuw een keuze te maken. Het behouden van deze keuzemogelijkheid kan economische en strategische waarde hebben. Daarmee ontstaat dus een alternatief voor een onmiddellijke volledige verplichting. Een organisatie kan onder bepaalde omstandigheden eerst een beperkte positie innemen en later besluiten of verdere inzet van middelen gerechtvaardigd is. Nieuwe informatie kan dan aanleiding zijn om een initiatief voort te zetten, verder uit te bouwen of juist niet door te investeren. De toepasbaarheid van een dergelijke redenering hangt uiteraard af van de aard van de beslissing. Niet iedere strategische keuze kan zonder consequenties worden opgeknipt of teruggedraaid. Waar fasering mogelijk is, kan het behouden van toekomstige keuzemogelijkheden echter onderdeel worden van de afweging (McGrath, 1997). De relevante vraag wordt dan niet alleen of een organisatie ergens wel of niet voor kiest, maar ook hoeveel zij op welk moment vastlegt en welke mogelijkheden daarmee voor een volgende beslissing openblijven.
Maak de aannames achter de beslissing expliciet
Onzekerheid ontstaat niet uitsluitend doordat informatie ontbreekt. Beslissingen kunnen ook gebaseerd zijn op verwachtingen over ontwikkelingen die nog niet kunnen worden waargenomen. Een investeringsvoorstel kan bijvoorbeeld veronderstellingen bevatten over toekomstige klantvraag, beschikbare capaciteit, kostenontwikkelingen, technologische prestaties of het gedrag van medewerkers. Dergelijke aannames kunnen noodzakelijk zijn om een beslissing te kunnen nemen, maar hebben niet dezelfde status als reeds waargenomen feiten. Het is daarom zinvol om zichtbaar te maken waarop een beslissing daadwerkelijk rust. Daarmee verschuift de aandacht van de algemene constatering dat er onzekerheid bestaat naar de specifieke onzekerheden die uiteindelijk relevant zijn voor de keuze.
Gebruik beperkte stappen om nieuwe informatie te verkrijgen
Wanneer cruciale informatie vooraf niet beschikbaar kan worden gemaakt, kan ervaring met een beperkte interventie nieuwe kennis opleveren. Sitkin (1992) onderzocht vanuit organisatorisch leren de mogelijke betekenis van falen en ontwikkelde daarbij het idee van een strategie van ‘kleine verliezen’. Sitkin benadrukt wel dat mislukkingen niet vanzelfsprekend tot leren leiden. Onder bepaalde omstandigheden kunnen kleine verliezen echter informatie opleveren en het aanpassingsvermogen ondersteunen, terwijl de negatieve gevolgen beperkt blijven. Daarbij zijn onder meer de omvang van het verlies, de mate waarin resultaten betekenisvol kunnen worden geïnterpreteerd en de mogelijkheid om op grond daarvan gedrag aan te passen van belang. Grote mislukkingen kunnen ernstige gevolgen hebben dat leren juist wordt bemoeilijkt. Tegelijkertijd hoeft voortdurend succes bestaande aannames nauwelijks ter discussie te stellen (Sitkin, 1992). Voor besluitvorming onder onzekerheid is vooral relevant dat niet iedere veronderstelling uitsluitend vooraf hoeft te worden onderzocht. Wanneer de omstandigheden dit toelaten, kan een kleine stap informatie opleveren voordat omvangrijkere verplichtingen worden aangegaan. Een organisatie hoeft een nieuwe werkwijze bijvoorbeeld niet onmiddellijk in de gehele organisatie toe te passen. Een kleine stap kan eerst informatie opleveren over de werking ervan, onverwachte problemen en mogelijke noodzakelijke aanpassingen. De waarde van een dergelijke stap ligt daarmee dus niet uitsluitend in het directe resultaat, maar in de verkregen informatie die kan worden gebruikt voor een volgende beslissing.
Bepaal wanneer het besluit opnieuw moet worden afgewogen
Een besluit onder onzekerheid wordt veelal genomen op grond van de informatie en verwachtingen die op dat moment beschikbaar zijn. Nieuwe ontwikkelingen kunnen die uitgangspunten natuurlijk veranderen. Daarom kan het zinvol zijn om bij het oorspronkelijke besluit al vast te leggen welke informatie later aanleiding geeft tot nieuwe afweging(en). Hierdoor wordt een beslissing niet behandeld als een keuze die onder alle omstandigheden moet worden verdedigd. De beslissing wordt gekoppeld aan de omstandigheden waaronder het tot stand kwam. Dat is met name relevant wanneer een besluit gefaseerd kan worden uitgevoerd. De informatie die in een eerste fase beschikbaar komt, kan dan expliciet worden gebruikt bij de beslissing over een volgende inzet.
De tegenstelling tussen snel en zorgvuldig beslissen is te eenvoudig. Eisenhardts onderzoek (1989) laat binnen de onderzochte high-velocity-omgeving zien dat relatief snelle strategische besluitvorming gepaard kan gaan met intensief gebruik van actuele informatie, de ontwikkeling van meerdere alternatieven en een specifieke inrichting van advies en conflictoplossing. Daaruit kan niet worden afgeleid dat organisaties hun beslissingen zonder meer moeten versnellen. De bredere betekenis is dat besluitvorming niet uitsluitend hoeft te worden verbeterd door er meer tijd aan te besteden. De manier waarop informatie, alternatieven en betrokkenheid worden georganiseerd is van belang. De uitdaging ligt daarmee niet in het verzamelen van zoveel mogelijk informatie, maar in het identificeren van informatie die betekenisvol is voor de beslissing. Niet iedere onzekerheid hoeft dus volledig te worden opgelost en niet iedere aanvullende analyse heeft dezelfde waarde. Wel moet duidelijk zijn welke onzekerheden bepalend zijn, welke aannames ten grondslag liggen aan de keuze en welke informatie aanleiding zou geven om anders te handelen.
Conclusie
Besluitvorming onder onzekerheid kan niet worden teruggebracht tot de vraag of achteraf de gewenste uitkomst is bereikt. Ook een zorgvuldig onderbouwde beslissing kan ongunstig uitpakken wanneer ontwikkelingen anders verlopen dan redelijkerwijs kon worden voorzien. Omgekeerd kan een zwak onderbouwde keuze door toevallige omstandigheden een gunstige uitkomst hebben. De kwaliteit van besluitvorming vraagt daarom ook aandacht voor de manier waarop de keuze tot stand komt. Dat betekent dat relevante informatie wordt gebruikt, alternatieven serieus worden onderzocht en belangrijke aannames zichtbaar worden gemaakt. Wanneer toekomstige ontwikkelingen moeilijk voorspelbaar zijn, kan daarnaast worden gekeken naar de omvang van het aanvaardbare verlies en naar mogelijkheden om verplichtingen gefaseerd aan te gaan (Sarasvathy, 2001; McGrath, 1997). Ook handelen kan daarbij informatie opleveren. Onder passende omstandigheden kunnen beperkte stappen inzicht geven in aannames die vooraf moeilijk te toetsen zijn, zonder direct dezelfde consequenties te creëren als een volledige inzet van middelen (Sitkin, 1992). Onzekerheid verdwijnt dus niet uit besluitvorming. Wel kan bewuster met die onzekerheid worden omgegaan. Niet alles hoeft vooraf bekend te zijn, zolang afdoende duidelijk is wat bekend is, welke aannames worden gemaakt, welke consequenties aanvaardbaar zijn en welke mogelijkheden behouden blijven om op grond van nieuwe informatie een besluit te heroverwegen.
LITERATUUR
- Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543-576.
- McGrath, R. G. (1997). A real options logic for initiating technology positioning investments. Academy of Management Review, 22(4), 974-996.
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243-263.
- Sitkin, S. B. (1992). Learning through failure: The strategy of small losses. Research in Organizational Behavior, 14, 231-266.
Reageer op dit bericht