Werkdruk is een arbeidsrisico en valt volgens de Arbeidsomstandighedenwet onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA). Werkgevers zijn verplicht beleid te voeren om psychosociale arbeidsbelasting te voorkomen of, wanneer dat niet mogelijk is, zoveel mogelijk te beperken. Wanneer werkdruk binnen een organisatie een reëel risico vormt, moet dit daarom worden onderzocht en moeten maatregelen worden opgenomen in een Plan van Aanpak (PvA).
Dat werkdruk een substantieel arbeidsrisico is, blijkt ook uit Nederlandse cijfers. Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) van TNO en CBS blijkt dat in 2024 32 procent van de werknemers hoge taakeisen rapporteerde. Daarnaast had 42 procent weinig autonomie in het werk. Bij 16 procent kwamen hoge taakeisen en weinig autonomie samen (TNO & CBS, 2025). TNO spreekt bij die combinatie van stressvol werk.
Voor de ondernemingsraad (OR) is werkdruk niet alleen een onderwerp om informeel bij de bestuurder(s) onder de aandacht te brengen. Artikel 28 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) geeft de OR een bevorderende taak ten aanzien van de naleving van voorschriften op het gebied van arbeidsomstandigheden en arbeids- en rusttijden. Daarnaast heeft de OR op grond van artikel 27 WOR instemmingsrecht bij onder meer regelingen op het gebied van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en re-integratie.
De Nederlandse Arbeidsinspectie is bovendien duidelijk over wat van een werkgever wordt verwacht wanneer werkdruk een reëel risico vormt. De werkgever moet verdiepend onderzoek uitvoeren, de uitkomsten analyseren, knelpunten benoemen, doeltreffende maatregelen kiezen, deze opnemen in een Plan van Aanpak, de maatregelen uitvoeren en vervolgens evalueren. Als de werkdruk onvoldoende wordt beheerst, moet deze cyclus opnieuw worden doorlopen (Nederlandse Arbeidsinspectie, z.d.). En hier ligt een concreet aandachtspunt voor de OR. De OR kan erop toezien dat niet wordt volstaan met de constatering dat medewerkers werkdruk ervaren, maar dat wordt vastgesteld waar die werkdruk vandaan komt, welke maatregelen daartegen worden genomen en of deze aantoonbaar effect hebben.
Onderstaand wordt beknopt uiteengezet hoe de OR werkdruk concreet kan onderzoeken en aanpakken, welke wettelijke mogelijkheden daarbij kunnen worden ingezet en welke maatregelen relevant zijn.
Begin bij de RI&E en het Plan van Aanpak
De eerste praktische stap voor de OR is nagaan hoe werkdruk in de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) is opgenomen. Een algemene constatering dat medewerkers werkdruk ervaren, is onvoldoende wanneer sprake is van een serieus arbeidsrisico. De RI&E moet inzicht geven in de aanwezige risico’s en vormt de basis voor het arbobeleid. Wanneer werkdruk een reëel risico vormt, moet nader worden onderzocht waar de problemen zich voordoen en waardoor zij worden veroorzaakt. De maatregelen die daaruit voortvloeien moeten vervolgens terugkomen in het Plan van Aanpak (Nederlandse Arbeidsinspectie, z.d.).
Voor de OR betekent dit dat niet alleen de aanwezigheid van een RI&E relevant is, maar vooral de kwaliteit van de analyse. Het moet duidelijk zijn op welke onderdelen van de organisatie werkdruk voorkomt, welke functies of groepen een verhoogd risico lopen en welke oorzaken zijn vastgesteld. Vervolgens moet het Plan van Aanpak afdoende concreet zijn. Maatregelen moeten worden gekoppeld aan de geconstateerde knelpunten, met duidelijkheid over uitvoering, verantwoordelijkheid, termijnen en evaluatie. Wanneer genoemde onderdelen ontbreken, kan de OR de werkgever daarop aanspreken en aandringen op aanvullend onderzoek of een concretere aanpak.
Breng hoeveelheid werk en beschikbare capaciteit met elkaar in verband
Bij structurele werkdruk is de verhouding tussen de hoeveelheid werk en de beschikbare capaciteit een belangrijk aandachtspunt. Een hoge werkbelasting, lange werktijden en onvoldoende mogelijkheden voor herstel hangen samen met een verhoogd risico op gezondheidsproblemen en uitval (WHO, 2022; Aust et al., 2023).
Organisaties beschikken doorgaans over gegevens over de vastgestelde formatie, feitelijke bezetting, openstaande vacatures en tijdelijke inhuur. Die gegevens kunnen worden gecombineerd met informatie over werkvoorraden, productie, dienstverlening, achterstanden en overwerk. Wanneer een afdeling volgens de formatie bijvoorbeeld twintig FTE nodig heeft, maar gedurende langere tijd met zestien FTE werkt, moet duidelijk worden hoe het werk van de ontbrekende capaciteit wordt opgevangen. In de praktijk kan dit betekenen dat werkzaamheden blijven liggen, doelstellingen worden aangepast, tijdelijke capaciteit wordt ingezet of dat het bestaande personeel meer werk uitvoert. Hetzelfde geldt wanneer de hoeveelheid werk groeit terwijl de personele capaciteit gelijk blijft.
Wanneer structureel meer werk beschikbaar is dan binnen de beschikbare capaciteit kan worden uitgevoerd, zijn organisatorische keuzes noodzakelijk. De organisatie kan capaciteit toevoegen, werkzaamheden verminderen, processen efficiënter inrichten of verwachtingen en doelstellingen aanpassen. Daarmee wordt werkdruk niet uitsluitend een vraagstuk van individuele productiviteit. De verhouding tussen gevraagde prestaties en beschikbare capaciteit is ook een verantwoordelijkheid van de organisatie.
Onderzoek onnodige belasting in het werk
Een tekort aan personeel is niet de enige mogelijke oorzaak van werkdruk. Ook de manier waarop het werk is georganiseerd kan aanzienlijke belasting veroorzaken. Hoge taakeisen, beperkte invloed op het werk, onduidelijke rollen en organisatorische problemen behoren tot bekende psychosociale arbeidsrisico’s (WHO, 2022). Medewerkers kunnen bijvoorbeeld veel tijd verliezen aan dubbele registraties, administratieve verplichtingen, slecht functionerende systemen, onnodige rapportages, herstelwerkzaamheden, vergaderingen, overdrachtsmomenten of trage besluitvorming.
Ook conflicterende prioriteiten kunnen werkdruk veroorzaken. Wanneer verschillende managers of afdelingen tegelijkertijd werkzaamheden met hoge prioriteit neerleggen bij dezelfde medewerker, ontstaat niet alleen een probleem van planning maar ook van organisatorische coördinatie.
De OR kan stimuleren dat dergelijke oorzaken systematisch worden onderzocht. Medewerkers zelf zijn daarbij een belangrijke informatiebron, omdat zij dagelijks ervaren waar processen vastlopen, waar dubbel werk plaatsvindt en welke werkzaamheden onevenredig veel capaciteit vragen. Het doel van een dergelijke inventarisatie moet niet uitsluitend zijn om medewerkers gelegenheid te geven hun ervaringen te delen. De uitkomsten moeten worden gebruikt om concrete werkzaamheden, processen of verantwoordelijkheden aan te passen.
Kijk kritisch naar individuele oplossingen
Wanneer werkstress wordt geconstateerd, kunnen maatregelen worden ingezet zoals coaching, timemanagement, mindfulness, vitaliteitsprogramma’s of trainingen in het omgaan met stress. Dergelijke interventies kunnen bijdragen aan het verminderen van individuele stressklachten, maar vervangen geen maatregelen tegen psychosociale risico’s die voortkomen uit de organisatie en inrichting van het werk (WHO, 2022).
Een training timemanagement lost echter geen structurele onderbezetting op. Coaching verandert geen onrealistische productiedoelstellingen. Een vitaliteitsprogramma verwijdert geen dubbele administratie. En een training in persoonlijke effectiviteit lost niet op dat medewerkers voortdurend met tegenstrijdige prioriteiten worden geconfronteerd. De gekozen interventie moet daarom aansluiten op de aangetroffen oorzaak. Voor de OR betekent dit dan ook dat er geen standaardoplossing voor werkdruk bestaat. De aard van het probleem moet leidend zijn voor de keuze van de maatregel.
Stuur op maatregelen die de oorzaken beïnvloeden
Wanneer de oorzaken voldoende duidelijk zijn, kan de OR zich richten op de maatregelen die de werkgever daartegen neemt. Bij structurele onderbezetting kan uitbreiding van de capaciteit noodzakelijk zijn. Wanneer personeel niet beschikbaar is, kan ook worden gekeken naar tijdelijke ondersteuning, vermindering van werkzaamheden of aanpassing van doelstellingen.
Bij administratieve belasting kunnen registraties, rapportages en goedkeuringsprocedures worden vereenvoudigd of geschrapt. Bij slecht functionerende ICT kan worden onderzocht hoeveel extra werk hierdoor ontstaat en welke aanpassingen noodzakelijk zijn.
Wanneer onduidelijke prioriteiten een probleem vormen, kan de besluitvorming over prioriteiten duidelijker worden georganiseerd. Nieuwe urgente werkzaamheden kunnen dan niet zonder meer bovenop het bestaande werk worden geplaatst, maar moeten gepaard gaan met keuzes over wat wordt uitgesteld of niet meer wordt uitgevoerd.
Ook veranderbelasting verdient aandacht. Verschillende reorganisaties, digitaliseringsprojecten en beleidswijzigingen kunnen afzonderlijk verantwoord zijn, maar gezamenlijk een aanzienlijke extra belasting opleveren.
Bij structureel overwerk kunnen bezetting, roosters, werkverdeling en de hoeveelheid werk opnieuw worden beoordeeld. Wanneer medewerkers onvoldoende invloed hebben op de uitvoering of planning van hun werkzaamheden, kan worden onderzocht waar meer beslissingsruimte mogelijk is. Interventies gericht op werktijden, taakinhoud en invloed op de organisatie van het werk kunnen positieve effecten hebben op de psychosociale werkomgeving en gezondheid, waarbij de uitkomsten mede afhankelijk zijn van de context en uitvoering (Aust et al., 2023). Daarom blijft het uitgangspunt dat maatregelen worden gekozen op basis van de aangetroffen oorzaken en vervolgens op hun effect worden beoordeeld.
Betrek medewerkers gericht bij verbetering van het werk
De dagelijkse praktijk van het werk is niet altijd volledig zichtbaar vanuit managementinformatie. Medewerkers beschikken vaak over gedetailleerde kennis van processen, systemen, procedures en terugkerende verstoringen.
De OR kan ervoor zorgen dat deze kennis wordt benut bij het onderzoeken en verbeteren van werkdruk. Dat kan bijvoorbeeld door teams gericht te laten inventariseren welke werkzaamheden onnodig veel tijd kosten, waar regelmatig dubbel werk plaatsvindt, welke verstoringen steeds terugkomen, waar besluitvorming het werk vertraagt en welke werkzaamheden kunnen worden vereenvoudigd of geschrapt. Daarbij is het van belang dat participatie daadwerkelijk wordt gekoppeld aan veranderingen in het werk. Onderzoek naar participatieve organisatie-interventies laat geen overtuigend gemiddeld effect zien wanneer naar mentale gezondheid en werkprestaties wordt gekeken. De kwaliteit van de participatie, aansluiting op behoeften en organisatorische context lijken belangrijk voor het resultaat (Sakuraya et al., 2026). Medewerkersparticipatie moet daarom worden gekoppeld aan concrete besluitvorming over processen, capaciteit, prioriteiten of andere relevante arbeidsomstandigheden.
Gebruik de wettelijke positie van de OR
De OR hoeft bij werkdruk niet uitsluitend afhankelijk te zijn van de bereidheid van de bestuurder(s) om het onderwerp te bespreken. Artikel 28 WOR geeft de OR een expliciete taak bij het bevorderen van de naleving van voorschriften op het gebied van arbeidsomstandigheden en arbeids- en rusttijden. Daarmee heeft de OR een duidelijke grondslag om de aanpak van werkdruk actief te volgen en bij de bestuurder(s) te agenderen. Voorts is artikel 27 WOR van belang. De ondernemer heeft instemming van de OR nodig voor voorgenomen besluiten tot vaststelling, wijziging of intrekking van onder meer regelingen op het gebied van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en re-integratie. Ook regelingen op het gebied van arbeids- en rusttijden vallen onder het instemmingsrecht. Daarnaast beschikt de OR over informatie-, overleg- en initiatiefmogelijkheden. De OR kan daarmee zelf informatie opvragen, onderwerpen agenderen, voorstellen formuleren en de bestuurder(s) aanspreken op tekortkomingen in het arbeidsomstandighedenbeleid. Niet iedere afzonderlijke maatregel tegen werkdruk is automatisch instemmingsplichtig. De formele bevoegdheid van de OR hangt af van het besluit of de regeling die voorligt.
Controleer of maatregelen daadwerkelijk worden uitgevoerd
Een Plan van Aanpak heeft weinig waarde wanneer maatregelen uiteindelijk niet of slechts gedeeltelijk worden uitgevoerd. De OR kan daarom niet alleen betrokken zijn bij de keuze van maatregelen, maar ook de voortgang volgen. Wanneer extra personeel zou worden geworven, kan worden gevolgd of vacatures daadwerkelijk worden ingevuld. Wanneer werkzaamheden zouden worden geschrapt, kan worden nagegaan of deze in de praktijk ook zijn verdwenen. Wanneer administratieve procedures worden vereenvoudigd, moet zichtbaar worden of medewerkers daardoor daadwerkelijk minder handelingen hoeven uit te voeren. Hierdoor ontstaat een belangrijk onderscheid tussen een voorgenomen maatregel en een gerealiseerde verandering in de arbeidsomstandigheden. De kwaliteit van de implementatie is bovendien een belangrijke factor bij de effectiviteit van organisatorische interventies (Aust et al., 2023).
Evalueer vervolgens het effect
Ook een volledig uitgevoerde maatregel hoeft niet automatisch het gewenste effect te hebben. Daarom is evaluatie noodzakelijk. De Nederlandse Arbeidsinspectie verlangt bij de aanpak van werkdruk een cyclische werkwijze. Na het onderzoeken van de risico’s, analyseren van de oorzaken en uitvoeren van maatregelen moet worden beoordeeld of de werkdruk daadwerkelijk voldoende wordt beheerst. Wanneer dat niet het geval is, zijn aanvullende maatregelen nodig (Nederlandse Arbeidsinspectie, z.d.).
Bij een capaciteitsprobleem kunnen bijvoorbeeld bezetting, overuren en werkachterstanden worden gevolgd. Bij een administratief probleem kan worden gemeten hoeveel tijd medewerkers na de aanpassing nog aan bepaalde werkzaamheden besteden. Bij roosterproblemen kunnen overwerk, herstelmogelijkheden en ervaren belasting relevante indicatoren zijn. Ook ervaringen van medewerkers blijven daarbij belangrijk. Kwantitatieve gegevens laten niet altijd zien hoe veranderingen in de dagelijkse praktijk uitwerken. Door uitvoering en effect afzonderlijk te volgen, kan de OR beter vaststellen of een maatregel werkelijk iets heeft veranderd.
Maak werkdruk een terugkerend onderwerp
Werkdruk is geen statisch risico. Personeelsbezetting verandert, de hoeveelheid werk kan toenemen, nieuwe systemen worden ingevoerd en organisaties reorganiseren. Ook externe ontwikkelingen kunnen leiden tot extra werkzaamheden of andere eisen aan medewerkers. Een eenmalig onderzoek naar werkdruk geeft daarom geen garantie dat de situatie enkele jaren later nog hetzelfde is. De OR kan werkdruk periodiek laten terugkomen in het overleg met de bestuurder(s). Daarbij kan een beperkte set relevante informatie worden gevolgd, bijvoorbeeld over werkdruk, verzuim, verloop, vacatures, overwerk en belangrijke organisatorische veranderingen. Het doel daarvan is niet om zoveel mogelijk cijfers te verzamelen, maar moet helpen om veranderingen tijdig te herkennen en waar nodig nader onderzoek of maatregelen af te spreken.
Van signaleren naar daadwerkelijk beïnvloeden
De OR hoeft werkdruk niet zelf op te lossen. De werkgever blijft uiteindelijk verantwoordelijk voor veilige en gezonde arbeidsomstandigheden. De OR kan echter wel een belangrijke rol spelen bij de kwaliteit van de aanpak. Dat begint met het serieus nemen van signalen en het vaststellen van de oorzaken. Vervolgens moet worden beoordeeld welke maatregelen daarbij passen, of deze daadwerkelijk worden uitgevoerd en of zij uiteindelijk het gewenste effect hebben. Deze werkwijze is overeenkomstig met de aanpak van de Nederlandse Arbeidsinspectie en literatuur die stelt dat de organisatie en inrichting van het werk relevante aanknopingspunten bieden voor het terugdringen van psychosociale arbeidsrisico’s (Nederlandse Arbeidsinspectie, z.d.; Aust et al., 2023; WHO, 2022). Werkdruk moet daarom zoveel mogelijk worden teruggebracht tot concrete omstandigheden in het werk, zoals capaciteit, hoeveelheid werk, werktijden, processen, systemen, verantwoordelijkheden, prioriteiten en mogelijkheden om het eigen werk te beïnvloeden. Vanuit die analyse kan de OR zijn wettelijke positie gebruiken om erop toe te zien dat geconstateerde problemen niet alleen worden besproken, maar daadwerkelijk worden aangepakt.
LITERATUUR
- Aust, B., Moller, J. L., Nordentoft, M., Frydendall, K. B., Bengtsen, E., Jensen, A. B., Garde, A. H., Kompier, M., Semmer, N., Rugulies, R., & Jaspers, S. O. (2023). How effective are organizational-level interventions in improving the psychosocial work environment, health, and retention of workers? A systematic overview of systematic reviews. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 49(5), 315-329.
- Nederlandse Arbeidsinspectie. (z.d.). Werkdruk. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
- Sakuraya, A., Imamura, K., Watanabe, K., Asai, Y., Ando, E., Eguchi, H., Nishida, N., Kobayashi, Y., Arima, H., Iwanaga, M., Otsuka, Y., Sasaki, N., & Tsutsumi, A. (2026). Effects of participatory organizational interventions on mental health and work performance: A systematic review and meta-analysis. Journal of Occupational Health.
- TNO & CBS. (2025). Nationale Enquete Arbeidsomstandigheden 2024.
- World Health Organization. (2022). WHO guidelines on mental health at work. World Health Organization.
- Wet op de ondernemingsraden, artikelen 27 en 28.
- Arbeidsomstandighedenwet en Arbeidsomstandighedenbesluit, bepalingen inzake psychosociale arbeidsbelasting.
Reageer op dit bericht