Het BCG Change Delta Model

Organisaties die te maken krijgen met grote transformaties – zoals digitale transities, herstructureringen of fusies – hebben doorgaans moeite om veranderingen duurzaam door te voeren. Traditionele verandermodellen (zoals het achtstappenmodel van Kotter of het ADKAR-model) richten zich vooral op lineaire fasen, maar blijken in dynamische omgevingen frequent tekort te schieten. Om deze uitdaging te adresseren ontwikkelde de Boston Consulting Group (BCG) het Change Delta Model, dat focust op vier onderling verbonden pijlers die samen een wendbare en effectieve veranderaanpak vormen (BCG, 2012; BCG, 2017).
Onderstaand wordt het model uiteengezet, hoe het in de praktijk kan worden toegepast alsook welke kanttekeningen bij het model kunnen worden geplaatst.

De opbouw van het BCG Change Delta Model

Het BCG Change Delta Model bestaat uit vier pijlers (de “deltas”), welke samen zorgen voor een geïntegreerde veranderaanpak. De pijlers worden visueel vaak weergegeven in een delta (driehoek)-vorm, waarbij elke zijde een kerncomponent voorstelt en alle pijlers elkaar versterken (BCG, 2012).

1. Executional Certainty
   Hierbij gaat het om het creëren van zekerheid over de uitvoering door middel van een duidelijke routekaart, mijlpalen en meetbare indicatoren. Deze pijler richt zich op zichtbare voortgang, risicobeheersing en het snel kunnen bijsturen. Het stelt organisaties in staat vroegtijdig successen te behalen en obstakels te identificeren.
   
2. Enabled Leaders
   Centraal hierbij staat het versterken van leiderschap door actieve betrokkenheid, voorbeeldgedrag en eigenaarschap. Leiders dienen niet alleen de visie communiceren, maar ook het gewenste gedrag uitdragen en middelen inzetten teneinde de verandering te faciliteren.
   
3. Engaged Organization
   Uitgangspunt hier is dat medewerkers de verandering moeten begrijpen, accepteren en actief ondersteunen. Dit vereist intensieve communicatie, het wegnemen van onzekerheid en het belonen van nieuw gedrag om gedragsverandering te verankeren.
   
4. Governance & PMO (Project Management Office)
   Een formele structuur voor besluitvorming, toezicht en ondersteuning van de transformatie staat hier centraal. Hier wordt geopteerd voor een PMO die fungeert als coördinatiepunt, de voortgang monitort, knelpunten oplost en zorgt voor consistentie in uitvoering.
   

De genoemde vier elementen zijn onderling afhankelijk: effectief leiderschap versterkt betrokkenheid van de organisatie, gedegen governance ondersteunt leiders en roadmaps, en een duidelijke routekaart helpt de organisatie gemotiveerd te houden.

Toepassing van het model

De toepassing van het Change Delta Model kan worden samengevat in een gefaseerde aanpak:

Een effectieve veranderstrategie formuleren en doorvoeren in uw bedrijf?

Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren Lees meer →

1. Diagnose en routekaart
   Start met het vaststellen van de huidige situatie en ontwikkel een routekaart met duidelijke mijlpalen (15–25 kernactiviteiten), inclusief meetbare KPI’s en risicobeoordelingen.
   
2. Opzetten van Governance en PMO
   Richt een PMO in en definieer duidelijke verantwoordelijkheden, rapportagelijnen en escalatiemechanismen. Het stuurcomité en sponsoren moeten frequent bij de voortgang betrokken worden.
   
3. Mobiliseren van leiderschap
   Selecteer leiders die zichtbaar eigenaarschap tonen. Voorzie hen van de juiste middelen (trainingen, communicatietools) en zorg dat zij voorbeeldgedrag tonen richting de organisatie.
   
4. Betrekken van de organisatie
   Implementeer een gesegmenteerde communicatiestrategie. Volgens BCG is herhaling essentieel: vaak zijn negen contactmomenten nodig voordat gedragsverandering wordt geaccepteerd (BCG, 2012).
   
5. Meten en bijsturen
   Gebruik feedbackloops en dashboards om voortgang te volgen en knelpunten tijdig aan te pakken. Quick wins en tastbare resultaten in de eerste 100 dagen verhogen de geloofwaardigheid van de verandering.
   
6. Verankeren
   Integreer de nieuwe werkwijzen in processen, cultuur en HR-praktijken (zoals beloning en beoordeling) teneinde duurzaamheid te waarborgen.

Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij het BCG Change Delta Model?

Hoewel het BCG Change Delta Model populair is in de adviespraktijk, zijn er verschillende kanttekeningen bij te plaatsen:

1. Beperkte empirische onderbouwing
   Het model is vooral gebaseerd op consultancy-ervaring en praktijkcases, maar mist grondige empirische validatie in peer-reviewed onderzoek (By, 2021).
   
2. Risico op uniformiteit (“one-size-fits-all”)
   Zoals Hughes (2019) stelt, kunnen standaardmodellen zoals dit onvoldoende rekening houden met sectorspecifieke en culturele verschillen, wat de effectiviteit kan verminderen.
   
3. Overmatige focus op structuur en leiderschap
   Burnes (2020) merkt op dat dergelijke modellen vaak te veel nadruk leggen op leiders en formele governance, terwijl informele netwerken en bottom-up dynamieken cruciaal kunnen zijn voor succes.
   
4. Meetbaarheid van zachte factoren
   Het meten van gedrags- en cultuurverandering blijft lastig. KPI’s en surveys geven vaak slechts een gedeeltelijk beeld van de daadwerkelijke voortgang (Beer & Nohria, 2000).
   
5. Macht en psychologische veiligheid
   (Recente) literatuur benadrukt het belang van psychologische veiligheid en inclusiviteit in veranderprocessen. Het Change Delta Model besteedt hier beperkt aandacht aan, wat risico’s kan opleveren voor medewerkersbetrokkenheid (By, 2021).

Conclusie

Het BCG Change Delta Model biedt organisaties een geïntegreerd raamwerk voor het realiseren van complexe transformaties. Door vier pijlers – executional certainty, enabled leaders, engaged organization en governance & PMO – te combineren, ondersteunt het model zowel de harde (planning, structuur) als zachte (gedrag, betrokkenheid) kanten van verandering. Het is echter belangrijk om het model kritisch te gebruiken: het mist wetenschappelijke validatie, kan te uniform worden toegepast en geeft onvoldoende aandacht aan psychologische veiligheid en informele netwerken. Organisaties die het model inzetten, dienen het daarom aan te passen aan hun specifieke context en het te combineren met bredere verandermanagementinzichten.

LITERATUUR

1. BCG. (2012, december). Changing Change Management: A Blueprint That Takes Hold. Boston Consulting Group.
2. BCG. (2017, januari). Getting Smart About Change Management. Boston Consulting Group.
3. Beer, M., & Nohria, N. (2000). Breaking the code of change. Harvard Business School Press.
4. Burnes, B. (2020). The theory and practice of change management (6th ed.). Palgrave Macmillan.
5. By, R. T. (2021). Organisational change management: A critical review. Journal of Change Management, 21(1), 1–29. 
6. Hughes, M. (2019). Do frameworks for change fail? Exploring the practical relevance of change management frameworks. Journal of Organizational Change Management, 32(3), 319–338. 

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →