Het Linking Pin Model van Rensis Likert

Rensis Likert introduceerde in The Human Organization (1967) het Linking Pin Model als alternatief voor de traditionele hiërarchische piramide. Het model stelt dat organisaties niet louter bestaan uit formele gezagslijnen, maar primair functioneren als een netwerk van overlappende groepen, verbonden door zogeheten linking pins. Deze structuur maakt wederkerige communicatie en participatieve besluitvorming mogelijk en het model dient te worden beschouwd als een communicatiesysteem.

Theoretische grondslagen

Het Linking Pin Model rust op drie belangrijke theoretische fundamenten:

1. System 4 Management Theory – Likerts participatieve managementmodel, waarin vertrouwen, samenwerking en gedeelde besluitvorming centraal staan (Likert, 1967).
2. Groepsdynamica (Lewin, 1947) – de groep is de primaire sociale eenheid; motivatie en gedrag worden vooral bepaald door groepsprocessen en leiderschap.
3. Communicatietheorie – effectieve organisaties vereisen tweewegcommunicatie in plaats van eenrichtingsverkeer. De linking pin structureert dit proces door overlapping tussen groepen (Likert & Likert, 1976).

Linking Pin Model toegelicht

1. Organisatie als netwerk van groepen

Likert conceptualiseert de organisatie niet als een rechte verticale lijn (directie → management → medewerkers), maar als een keten van overlappende groepen:

• Elke groep bestaat uit medewerkers die samen aan taken werken.
• Elke groep heeft een leider of coördinator.
• De leider is niet alleen lid van zijn/haar eigen groep, maar maakt tegelijkertijd deel uit van een bovenliggende groep (bijvoorbeeld een teamleidersoverleg).

Op deze wijze ontstaat een structuur waarin groepen elkaar overlappen via de linking pin.

2. De linking pin

De linking pin is evident het centrale concept in dit model. Deze persoon vervult twee overlappende rollen:

• Binnen de lagere groep: hij/zij is de leider, verantwoordelijk voor coördinatie en motivatie van de groepsleden.
• Binnen de hogere groep: dezelfde persoon is lid van een overleg dat bestaat uit meerdere linking pins van lagere groepen, onder leiding van een hogere manager.

Dit betekent dat de linking pin zowel vertegenwoordiger van zijn groep naar boven toe is, als vertegenwoordiger van het hogere management naar beneden toe.

3. Communicatiemechanisme

Het Linking Pin Model creëert een dubbel communicatiekanaal:

1. Bottom-up: ideeën, problemen en feedback uit de primaire groep worden door de linking pin ingebracht in de hogere groep.
2. Top-down: besluiten van het hogere management worden via de linking pin vertaald en teruggekoppeld naar de primaire groep.

Daarmee functioneert de linking pin als brug en filter. Hij/zij bepaalt in hoge mate hoe informatie wordt doorgegeven en welke nadruk wordt gelegd.

4. Besluitvorming

De structuur zorgt ervoor dat besluiten niet enkel top-down worden opgelegd, maar via overlappende groepen worden besproken. Dit verhoogt volgens Likert (1967) de acceptatiegraad en kwaliteit van besluiten omdat:

• Groepsleden via hun leider invloed hebben op de besluitvorming;
• Managers gedwongen worden input van ondergeschikten mee te nemen;
• Verschillende perspectieven in hogere gremia samenkomen via de linking pins.

Visualisatie

Schematisch ziet het model eruit als een reeks overlappende cirkels:

• Elke cirkel = een groep;
• Het overlappende deel = de linking pin
• Via deze overlappen ontstaat een netwerk dat de hele organisatie verbindt.

Dit betekent dat de hiërarchie wordt vervangen door een organisatienetwerk, waarin formele en informele lijnen verweven zijn.

Welke kanttekeningen kunnen bij het model worden geplaatst? 

1. Afhankelijkheid van individuen – de linking pin draagt een zware dubbele rol; falen of vertekening door deze persoon kan de hele communicatiestroom ondermijnen (Koontz & Weihrich, 2010).
2. Schaalbaarheid – in grote organisaties wordt de structuur log en omslachtig; matrix- of netwerkstructuren zijn daar effectiever (Mintzberg, 1979).
3. Informatievervorming – omdat de linking pin informatie filtert, kan vertekening of belangenverstrengeling optreden (Robbins & Judge, 2019).
4. Veranderende context – moderne agile en digitale organisaties gebruiken directe, horizontale communicatie en zijn minder afhankelijk van individuele linking pins (Child, 2015).

Conclusie

Het Linking Pin Model van Likert biedt een alternatief voor klassieke hiërarchie door organisaties te beschrijven als netwerken van overlappende groepen. De linking pin vervult hierin een cruciale rol als communicator en vertegenwoordiger, waardoor participatieve besluitvorming en cohesie worden bevorderd. Het model is theoretisch stevig geworteld in participatief management, groepsdynamica en communicatietheorie.

Tegelijkertijd is het model kwetsbaar, vooral door de afhankelijkheid van individuen en de beperkte toepasbaarheid in complexe organisaties. In de huidige context heeft het model vooral conceptuele waarde: het inspireert latere inzichten in netwerk- en participatieve organisatievormen, maar wordt in zijn oorspronkelijke vorm zelden toegepast.

LITERATUUR

1. Child, J. (2015). Organization: Contemporary principles and practice (2nd ed.). Wiley.
2. Koontz, H., & Weihrich, H. (2010). Essentials of management: An international perspective (8th ed.). McGraw-Hill.
3. Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1(2), 5–41.
4. Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value. McGraw-Hill.
5. Likert, R., & Likert, J. G. (1976). New ways of managing conflict. McGraw-Hill.
6. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of the research. Prentice-Hall.
7. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Organizational behavior (18th ed.). Pearson.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →