De vijf pijlers van contractmanagement

Contractmanagement is uitgegroeid van een voornamelijk administratieve activiteit tot een strategische discipline die bepalend is voor waardecreatie, risicobeheersing en innovatie.
In hedendaagse literatuur wordt benadrukt dat contractmanagement een integrale benadering vereist waarin formele structuren, prestatiesturing en relationele mechanismen elkaar moeten versterken (Poppo & Zenger, 2002; Cao & Lumineau, 2015).
Dit artikel bespreekt daarom vijf essentiële pijlers van contractmanagement en geeft beknopt weer wat dit voor de praktijk betekent. 

Pijler 1: Organisatie en governance

De eerste pijler is de organisatorische inbedding van contractmanagement. Onderzoek laat zien dat organisaties die beschikken over duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, en die contractmanagement expliciet positioneren in hun governance-structuur, significant beter presteren (Oxford Academic, 2025). Een contractmanager kan slechts effectief zijn wanneer er een helder onderscheid bestaat tussen de contracteigenaar (die eindverantwoordelijk is), de operationele contractmanager (die dagelijkse taken uitvoert) en de juridische en financiële adviseurs die als interne experts optreden. In de praktijk betekent dit dat organisaties niet kunnen volstaan met ad hoc-benaderingen, maar dat zij een formeel governance-kader dienen te ontwikkelen waarin escalatiepaden, besluitvormingsrechten en communicatielijnen expliciet zijn vastgelegd.

Daarnaast is het noodzakelijk dat organisaties hun eigen volwassenheid in contractmanagement periodiek evalueren. Maturiteitsmodellen, zoals die in de literatuur zijn ontwikkeld binnen zowel publieke als private sectoren (NAVWAR, 2020–2023), bieden een structuur om te bepalen waar verbeteringen nodig zijn. Deze modellen maken zichtbaar of contractmanagement slechts een tactische administratieve functie vervult, of dat het is verankerd als een strategisch instrument dat waarde toevoegt aan de gehele organisatie.

Pijler 2: Contractadministratie

Een tweede cruciale pijler betreft contractadministratie, die vaak wordt onderschat in haar betekenis. Gunduz et al. (2020) laten overtuigend zien dat organisaties die contractuele verplichtingen, wijzigingen en facturatie op een systematische en transparante manier vastleggen, beter presteren in termen van tijd, kosten en kwaliteit. Carter et al. (2024) onderschrijven dit en stellen dat in publieke projecten de mate van administratieve nauwkeurigheid direct samenhangt met de ervaren kwaliteit van de projectresultaten.

Praktisch betekent dit dat organisaties moeten investeren in de inrichting van verplichtingenregisters waarin alle contractuele afspraken systematisch worden bijgehouden. Even belangrijk is het standaardiseren van wijzigingsprocessen, omdat onduidelijkheid over wijzigingsbeheer vaak leidt tot escalaties en juridische conflicten. Digitalisering speelt hierbij een steeds grotere rol: contract lifecycle management (CLM)-systemen stellen organisaties in staat om versiebeheer, monitoring en rapportages te automatiseren. Deze digitalisering vraagt echter om change governance, omdat systemen slechts effectief zijn als medewerkers ze daadwerkelijk integreren in hun dagelijkse werkprocessen (Alqahtani et al., 2023). Contractadministratie is daarmee niet louter een archieffunctie, maar een fundament voor transparantie en compliance.

Pijler 3: Prestatiemanagement

Waar contractadministratie zich richt op het verleden en het heden, concentreert prestatiemanagement zich op de toekomst. Het draait om het formuleren, monitoren en bijsturen van prestaties die contractueel zijn vastgelegd. Goo et al. (2009) tonen aan dat goed ontworpen Service Level Agreements (SLA’s) niet alleen prestaties meetbaar maken, maar ook bijdragen aan vertrouwen en samenwerking. Dit sluit aan bij het idee dat formele en relationele governance elkaar versterken.

Voor organisaties betekent dit dat prestatiemanagement niet mag verzanden in een overdaad aan indicatoren. Nudurupati et al. (2011) adviseren om te werken met een beperkt aantal outcome-gerichte KPI’s die direct bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Daarbij is het essentieel dat prestatiemetingen deel uitmaken van een feedbackcyclus: meten, leren en aanpassen. Prestatie-overleggen moeten dan ook niet worden ingericht als rituele rapportagebijeenkomsten, maar als momenten waarop contractpartijen gezamenlijk reflecteren en verbeteracties afspreken. In bepaalde contexten kan performance-based contracting (PBC) uitkomst bieden. Alqahtani et al. (2023) laten zien dat PBC de kosten kan reduceren zonder dat dit ten koste gaat van de prestaties, mits de meetbaarheid van de output en een eerlijke risicodeling zijn gegarandeerd.

Pijler 4: Leveranciersmanagement

De vierde pijler betreft leveranciersmanagement, dat in de literatuur vaak wordt beschreven onder de noemer Supplier Relationship Management (SRM). Succesvolle organisaties beperken zich niet tot transacties, maar investeren in samenwerking en ontwikkeling van leveranciers. Nyaga et al. (2010) laten zien dat vertrouwen, gezamenlijke inspanningen en informatie-uitwisseling leiden tot betere operationele en financiële prestaties. Johnston et al. (2004) benadrukken dat ook de perceptie van de leverancier van groot belang is: wanneer leveranciers vertrouwen ervaren in de relatie, zijn zij eerder geneigd te investeren in kwaliteit en flexibiliteit.

In de praktijk betekent dit dat organisaties hun leveranciers niet homogeen kunnen behandelen. Segmentatie is noodzakelijk: strategische leveranciers vergen nauwe samenwerking en gezamenlijke ontwikkelprogramma’s, terwijl transactionele leveranciers vooral gestuurd kunnen worden via prijs en compliance. Het organiseren van gezamenlijke kwartaalgesprekken, waarin niet alleen operationele prestaties maar ook gezamenlijke verbeterdoelen worden besproken, is een bewezen praktijk. Daarmee wordt leveranciersmanagement een hefboom voor innovatie en risicoreductie.

Pijler 5: Relatiemanagement

De laatste pijler betreft relatiemanagement, waarin de kunst schuilt om formele contracten en informele relaties te combineren. Poppo en Zenger (2002) laten zien dat contractuele en relationele governance elkaar doorgaans aanvullen in plaats van substitueren. Cao en Lumineau (2015) bevestigen dit met een meta-analyse: organisaties die zowel heldere contractuele afspraken maken als investeren in vertrouwen, samenwerking en communicatie, realiseren de beste resultaten.

Relatiemanagement vraagt daarom om bewust beleid. ISO 44001 biedt hiervoor een raamwerk waarin gezamenlijke doelstellingen, gezamenlijke governance-borden en exit-strategieën systematisch worden verankerd. Vanuit strategisch perspectief kan dit worden verbonden aan de “relational view” (Dyer & Singh, 1998), waarin duurzame concurrentievoordelen ontstaan uit relationele specifieke investeringen en gezamenlijke routines. Voor de praktijk betekent dit dat relatiemanagement geen vrijblijvende activiteit is, maar een structureel proces waarin organisaties relationele competenties ontwikkelen en onderhouden.

Conclusie

De genoemde vijf pijlers van contractmanagement vormen samen een geïntegreerd raamwerk dat organisaties in staat stelt om contracten niet alleen te beheren, maar ook te benutten als strategisch instrument. Onderzoek maakt inzichtelijk dat het succes van contractmanagement niet schuilt in één enkele dimensie, maar in de balans en complementariteit van alle pijlers. Voor organisaties betekent dit dat zij moeten investeren in zowel harde structuren (governance, administratie, KPI’s) als zachte mechanismen (vertrouwen, samenwerking, relatiemanagement). Alleen door deze integratie kan contractmanagement uitgroeien tot een bron van waardecreatie, innovatie en duurzame samenwerking.

LITERATUUR

1. Alqahtani, F., Alaloul, W. S., Musarat, M. A., & Liew, M. S. (2023). The effectiveness of performance-based contracting in defense procurement. Defence Technology, 19(5), 1267–1279.
2. Cao, Z., & Lumineau, F. (2015). Revisiting the interplay between contractual and relational governance: A qualitative and meta-analytic investigation. Journal of Operations Management, 33(1), 15–42.
3. Carter, E., Hughes, J., & Allen, P. (2024). Contracting “person-centred” working by results: A mixed-method evaluation. Journal of Public Administration, 102(3), 421–439.
4. Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679.
5. Goo, J., Kishore, R., Rao, H. R., & Nam, K. (2009). The role of service level agreements in relational management of IT outsourcing: An empirical study. MIS Quarterly, 33(1), 119–145.
6. Gunduz, M., Birgonul, M. T., & Ozdemir, M. (2020). Critical assessment of construction contract administration performance. Engineering, Construction and Architectural Management, 27(6), 1233–1255.
7. International Organization for Standardization (ISO). (2017). ISO 44001: Collaborative business relationship management systems—Requirements and framework. Geneva: ISO.
8. Johnston, D. A., McCutcheon, D. M., Stuart, F. I., & Kerwood, H. (2004). Effects of supplier trust on performance of cooperative supplier relationships. Journal of Operations Management, 22(1), 23–38.
9. NAVWAR. (2020–2023). Contract management process maturity assessments. San Diego: Naval Information Warfare Systems Command.
10. Nudurupati, S. S., Bititci, U. S., Kumar, V., & Chan, F. T. S. (2011). State-of-the-art review on performance measurement. Computers & Industrial Engineering, 60(2), 279–290.
11. Nyaga, G. N., Whipple, J. M., & Lynch, D. F. (2010). Examining supply chain relationships: Buyer and supplier perspectives. Journal of Operations Management, 28(2), 101–114.
12. Oxford Academic. (2025). Skills and knowledge for public contract management: A taxonomy and integrative framework. Public Management & Governance, 28(1), 15–34.
13. Poppo, L., & Zenger, T. (2002). Do formal contracts and relational governance function as complements or substitutes? Strategic Management Journal, 23(8), 707–725.
14. Mhlongo, T. M., & Chinomona, R. (2019). Supply chain partnership, collaboration and integration and performance in SMEs. South African Journal of Business Management, 50(1), a193. 

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →