Het Corporate Ethical Virtues Model volgens Kaptein

Integriteit is een fundament van vertrouwen, legitimiteit en duurzame prestaties. Toch blijkt het vaak moeilijk om een werkcultuur te creëren waarin betrokken actoren niet alleen regels volgen, maar ook intrinsiek gemotiveerd zijn om het juiste te doen. Het Corporate Ethical Virtues-model (CEV) van Muel Kaptein (2008) biedt hiervoor een raamwerk. Het model brengt acht deugden van de organisatiecultuur in kaart, namelijk duidelijkheid, haalbaarheid, betrokkenheid, transparantie, bespreekbaarheid, sanctioneerbaarheid, bijsturing en verantwoordelijkheid, en maakt inzichtelijk hoe dergelijke deugden integer handelen mogelijk maken.

In dit artikel wordt ingegaan op de theoretische wortels van het model, vervolgens worden de acht deugden weergegeven, waarna aandacht wordt gegeven aan welke stappen genomen kunnen worden wanneer men aan de slag wenst te gaan met het model. Tot slot worden enkele kanttekeningen weergegeven die bij het model kunnen worden geplaatst. 

Theoretische grondslagen van het model

Het CEV is ontwikkeld vanuit het inzicht dat integriteit in organisaties niet uitsluitend kan worden bevorderd door regels of door een beroep te doen op individuele moraliteit. Integriteit is in hoge mate afhankelijk van de omstandigheden die een organisatie schept. Het gaat hierbij derhalve om de ethische kwaliteit van de organisatiecondities waarin zij opereren. Kaptein baseerde zijn werk op drie theoretische grondslagen welke onderstaand zijn weergegeven.

1. De eerste grondslag betreft de deugdethiek. Deze filosofische stroming, teruggaand op Aristoteles (Ἀριστοτέλης), stelt dat moreel juist handelen voortvloeit uit het ontwikkelen van karaktereigenschappen of deugden die mensen in staat stellen het goede te doen. Dit perspectief biedt een normatief kader waarbinnen ook organisaties kunnen worden beschouwd als entiteiten die morele kwaliteiten kunnen ontwikkelen en versterken.
   
2. Een tweede grondslag betreft het onderzoek naar ethisch klimaat en organisatiecultuur. Empirische studies, zoals die van Victor en Cullen (1988) en Treviño (1990), laten zien dat gedeelde waarden, normen en verwachtingen, ingebed in formele en informele structuren, bepalen welk gedrag medewerkers passend achten. Deze inzichten bieden een analytisch raamwerk voor het identificeren en sturen van factoren die een ethische cultuur ondersteunen.
   
3. De derde grondslag wordt gevormd door de sociale leertheorie van Bandura (1977). De theorie verklaart hoe individuen gedrag ontwikkelen door observatie, imitatie en door de gevolgen van hun handelen te ervaren. In een organisatiecontext onderstreept dit het belang van leiderschap, zichtbaar voorbeeldgedrag en consistente beloning of correctie als mechanismen die het leren van ethisch gedrag bevorderen.

De acht deugden van het CEV

De kern van het CEV bestaat zoals gesteld uit deugden die samen laten zien of een organisatie een klimaat creëert waarin integer handelen mogelijk en aantrekkelijk is. Onderstaand een beknopte weergave van de deugden in casu.

1. De eerste deugd is duidelijkheid. Organisaties die duidelijk communiceren welke waarden en gedragingen zij verwachten, maken het medewerkers gemakkelijker om juiste keuzes te maken. Onduidelijke normen scheppen daarentegen ruimte voor opportunisme of misverstanden. Gedragscodes, trainingen waarin dilemma’s centraal staan en leidinggevenden die waarden zichtbaar koppelen aan hun besluiten, dragen bij aan helderheid.
   
2. Haalbaarheid vormt de tweede deugd. Zelfs de best geformuleerde normen verliezen hun kracht wanneer medewerkers niet over de tijd, middelen of informatie beschikken om ze na te leven. Organisaties die onrealistische targets stellen of te weinig ondersteuning bieden, vergroten immers de kans dat medewerkers integriteit onder druk zetten.
   
3. De derde deugd betreft betrokkenheid. Waarden krijgen pas betekenis als ze breed worden gedeeld en medewerkers zich ermee kunnen identificeren. Wanneer mensen ervaren dat integriteit serieus wordt genomen en dat ze rechtvaardig worden behandeld, zijn zij eerder geneigd hun eigenbelang ondergeschikt te maken aan het collectieve goed. HR-beleid, onboarding en beloningsstructuren kunnen hieraan bijdragen.
   
4. Transparantie is de vierde deugd. Beslissingen en processen moeten zichtbaar en navolgbaar zijn om te voorkomen dat ongewenst gedrag zich buiten het zicht ontwikkelt. Openheid vergroot bovendien het vertrouwen en maakt goed gedrag navolgbaar.
   
5. De vijfde deugd is bespreekbaarheid. Medewerkers moeten zich vrij voelen om morele vragen te stellen of vermoedens van wangedrag te uiten zonder angst voor repercussies. Psychologische veiligheid is hierbij zeer essentieel. Organisaties kunnen bespreekbaarheid stimuleren via moreel beraad, intervisie of sessies waarin dilemma’s in een veilige omgeving worden besproken.
   
6. Sanctioneerbaarheid, de zesde deugd, verwijst naar het vermogen van een organisatie om integer gedrag te belonen en normschendingen eerlijk te corrigeren. Zonder consequente beloning of sancties kunnen prestaties belangrijker lijken dan principes.
   
7. De zevende deugd is bijsturing. Ook zorgvuldig beleid kan onbedoelde effecten hebben. Organisaties die fouten zien als aanleiding tot leren in plaats van uitsluitend tot straffen, vergroten hun veerkracht. Door incidenten te analyseren en verbeteringen te implementeren, blijft de cultuur dynamisch en gezond.
   
8. De achtste en laatste deugd is verantwoordelijkheid. Medewerkers moeten eigenaarschap ervaren over hun handelen en bereid zijn daar rekenschap over af te leggen. Onduidelijke taakverdeling kan leiden tot afschuiven, terwijl heldere rollen en leiders die zelf verantwoording nemen, eigenaarschap stimuleren. 

Werken met het Corporate Ethical Virtues Model: een concreet stappenplan

Wanneer je het Corporate Ethical Virtues Model wilt gebruiken om binnen jouw organisatie alignment te creëren rond integriteit en ethische waarden, is het van fundamenteel belang om dit zorgvuldig en planmatig aan te pakken. Het model is geen eenmalige toets, maar een hulpmiddel om gezamenlijk richting te geven aan het versterken en verduurzamen van de ethische cultuur. Het onderstaande stappenplan biedt een structuur om dit proces doelgericht vorm te geven. 

1. Bepaal doel en scope
   Begin met het vaststellen van het doel van de toepassing. Wil je een breed beeld krijgen van de ethische cultuur in de hele organisatie, of richt je je op specifieke afdelingen, teams of processen? Leg vast welke vraag je wilt beantwoorden, bijvoorbeeld: “Welke condities belemmeren of ondersteunen integer handelen in ons verkoopteam?”
2. Creëer draagvlak bij leiderschap en medewerkers
   Een succesvolle implementatie vraagt steun van het management én betrokkenheid van medewerkers. Presenteer het model en leg uit hoe het kan bijdragen aan betere samenwerking, vertrouwen en prestaties. Zorg dat het geen puur controle-instrument lijkt, maar een manier om de werkcultuur te versterken.
3. Voer een nulmeting uit
   Gebruik de Corporate Ethical Virtues Scale om een eerste meting te doen. Combineer dit met interviews, focusgroepen of moreel beraad om context en diepte te krijgen bij de cijfers. Zorg dat deelname vrijwillig en anoniem is, zodat medewerkers zich vrij voelen om eerlijk te antwoorden.
4. Analyseer resultaten en stel prioriteiten
   Bestudeer de scores op de acht deugden en identificeer welke dimensies het meest aandacht vragen. Zoek naar patronen tussen afdelingen, functies of locaties. Prioriteer maximaal twee of drie verbeterpunten, zodat inspanningen gericht en haalbaar blijven.
5. Ontwerp interventies op maat
   Kies voor elke prioriteit een of meer interventies die aansluiten bij het mechanisme achter de betreffende deugd.
   – Bij lage duidelijkheid kan je gedragscodes herschrijven of dilemmaworkshops organiseren.
   – Als haalbaarheid een knelpunt is, kunnen werkdruk, targets of middelen worden herzien.
   – Bij lage bespreekbaarheid kan een speak-up programma of moreel beraad worden ingevoerd.
   – Zorg dat elke interventie duidelijke doelen, een eigenaar en meetbare indicatoren heeft.

6. Voer interventies uit en begeleid het proces
   Start met een pilot op een beperkt deel van de organisatie. Begeleid teams actief, biedt leiders training in voorbeeldgedrag en zorg voor open communicatie over doelen en voortgang. Verzamel tussentijdse feedback om bij te sturen waar nodig.
7. Meet effecten en leer van de resultaten
   Na een afgesproken periode voer je opnieuw een meting uit, bij voorkeur met dezelfde vragenlijst en aanvullende gesprekken. Vergelijk resultaten met de nulmeting en analyseer welke interventies het meeste effect hadden. Gebruik deze inzichten om goede praktijken verder uit te rollen.
8. Borg verbeteringen en werk cyclisch
   Integreer succesvolle maatregelen in beleid, HR-cycli en dagelijkse routines. Herhaal de meting periodiek om voortgang te volgen en nieuwe aandachtspunten te signaleren. Door deze cyclus te herhalen blijft de organisatie alert op de condities die integer handelen mogelijk maken.

Welke kanttekeningen kunnen bij het model worden geplaatst?

Hoewel het CEV veel praktische waarde heeft, vraagt toepassing om zorgvuldigheid. Het kwantificeren van morele processen kan complexiteit reduceren, waardoor scores moeten worden aangevuld met kwalitatieve casuïstiek. Hoge uitkomsten kunnen mede het gevolg zijn van window-dressing, wat triangulatie met gedragsindicatoren noodzakelijk maakt. Bovendien kunnen deugden elkaar beïnvloeden: sanctioneerbaarheid mag psychologische veiligheid niet verdringen; een just culture-benadering helpt deze spanning te balanceren. Het model richt zich op cultuur en vervangt niet de noodzaak van robuuste regels en controles. Voorts hebben sommige deugden, zoals haalbaarheid, ook een structureel component dat vraagt om aanvullende analyse. 

Conclusie

Het Corporate Ethical Virtues-model laat zien dat integriteit niet alleen een kwestie is van individuele wil, maar van de condities die organisaties creëren. Door helderheid te verschaffen, realistische omstandigheden te scheppen, waarden te laten leven, openheid te bevorderen, dialoog mogelijk te maken, consequenties duidelijk te koppelen aan gedrag, te leren van fouten en eigenaarschap te stimuleren, ontstaat een cultuur waarin integer handelen vanzelfsprekend wordt. Het model biedt organisaties een stevig theoretisch fundament en een praktisch instrument om integriteit duurzaam te verankeren in beleid en dagelijkse praktijk.

LITERATUUR

1. Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. OBHDP, 50(2), 179–211.
2. Bandura, A. (1977). Social learning theory. Prentice-Hall.
3. Kaptein, M. (2008). Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations: The Corporate Ethical Virtues Model. Journal of Organizational Behavior, 29(7), 923–947.
4. Kaptein, M. (2011). Understanding unethical behavior by unraveling ethical culture. Journal of Business Ethics, 101(4), 1–14.
5. Paine, L. S. (1994). Managing for organizational integrity. Harvard Business Review, 72(2), 106–117.
6. Treviño, L. K. (1990). A cultural perspective on changing and developing organizational ethics. RICD, 4, 195–230.
7. Van Montfort, C., Huberts, L., & Doig, A. (2013). Integrity management in the public sector: The Dutch approach. BIOS.
8. Victor, B., & Cullen, J. B. (1988). The organizational bases of ethical work climates. Administrative Science Quarterly, 33(1), 101–125.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →