Complexity Leadership Theory (CLT) is ontstaan als reactie op de beperkingen van klassieke leiderschapsmodellen die te sterk leunen op lineaire causaliteit, hiërarchische controle en voorspelbaarheid. Uhl-Bien, Marion en McKelvey stellen dat moderne organisaties niet langer functioneren als stabiele, planbare structuren, maar als complexe adaptieve systemen. In dergelijke omgevingen ontstaat innovatie niet door centrale aansturing, maar door een voortdurende interactie tussen actoren die zich aanpassen aan elkaars gedrag, aan technologische ontwikkelingen en aan externe dynamieken (Uhl-Bien, Marion & McKelvey, 2007). CLT biedt een framework dat uitlegt hoe leiderschap zich manifesteert in dergelijke systemen en welke rollen nodig zijn om innovatie en aanpassingsvermogen te bevorderen zonder terug te vallen in verstikkende bureaucratie.
Onderstaand wordt nader ingegaan op de grondslagen van de theorie, wat de theorie exact omvat alsook welke kanttekeningen geplaatst kunnen worden bij de theorie.
Grondslagen van de theorie
De grondslagen van Complexity Leadership Theory maken inzichtelijk op welke wijze het de basis vormt als het gaat om het begrijpen van leiderschap als een emergent, relationeel en adaptief fenomeen (Lichtenstein et al., 2006).
1. Complexe adaptieve systemen en emergentie
De basis van CLT is geworteld in de complexiteitstheorie, oorspronkelijk ontwikkeld in de natuurkunde, biologie en wiskunde. Deze theorie stelt dat systemen met vele onderling verbonden actoren zich gedragen op manieren die niet volledig voorspelbaar zijn op grond van individuele componenten. Dit betekent dat patronen, oplossingen en innovaties emergent ontstaan: ze komen voort uit interacties, niet uit individuele intenties of centrale controle (Marion & Uhl-Bien, 2001). Uhl-Bien en collega’s benadrukken dat organisaties zich op vergelijkbare wijze gedragen. Medewerkers, teams en functies reageren op elkaar, op informatiedruk en op externe prikkels, waardoor nieuwe inzichten en oplossingen zich spontaan vormen, vaak zonder formele opdracht (Lichtenstein et al., 2006).
Deze emergente dynamiek maakt dat innovatie nooit een lineair proces is. Het ontstaat eerder uit spanning, variatie, conflict, experiment en het samenkomen van uiteenlopende perspectieven. De complexiteitstheorie stelt daarom dat leiderschap in moderne organisaties niet kan worden gereduceerd tot besluitvorming van de top, maar moet worden begrepen als een multidirectioneel fenomeen dat verweven is met de dagelijkse interacties in het systeem (Uhl-Bien et al., 2007).
2. Leiderschap als netwerkfunctie
CLT breekt met het idee dat leiderschap primair verbonden is aan formele posities. In complexe systemen wordt leiderschap een functie die ontstaat wanneer actoren in staat zijn dynamieken te beïnvloeden richting aanpassing of innovatie. Dit betekent dat leiderschap niet kan worden samengevat als gedrag van leidinggevenden, maar beschouwd moet worden als een distributief fenomeen dat ontstaat in interacties tussen personen, processen en structuren (Uhl-Bien & Arena, 2018). De leider behoudt een rol, maar niet als almachtige regisseur; eerder als facilitator, katalysator en beschermer van processen die buiten zijn directe controle liggen.
3. Innovatie en spanning
Een derde fundament van CLT is de rol van spanning. Waar klassieke modellen vaak harmonie nastreven, stelt CLT dat spanningsvelden noodzakelijk zijn voor vernieuwing. Innovatie ontstaat door de botsing van ideeën, door creative abrasion, door conflicterende belangen of door druk die ontstaat in een omgeving met hoge onzekerheid (Plowman et al., 2007). In een complexe organisatie is het daarom niet de taak van leiders om spanning te elimineren, maar om deze productief te maken. Spanningen moeten worden gekanaliseerd richting exploratie, discussie en verandering, terwijl destructieve conflicten worden begrensd. Dit vraagt om subtiel leiderschap waarin men niet alleen intervenieert, maar ook bewust ruimte laat voor experiment en frictie (Uhl-Bien & Arena, 2018).
Complexity Leadership Theory
CLT beschrijft drie onderling verweven leiderschapsfuncties die gezamenlijk een ecosysteem vormen voor innovatie en aanpassingsvermogen. Deze zijn onderstaand beknopt weergegeven (Uhl-Bien et al., 2007).
1. Adaptive leadership: het domein van spontane innovatie
Adaptive leadership verwijst naar processen van zelforganisatie waarbij medewerkers nieuwe oplossingen ontwikkelen in reactie op veranderingen, knelpunten of kansen. Het is geen formele rol, maar een dynamiek die ontstaat in de netwerken van een organisatie. Adaptieve processen kenmerken zich door experimenteren, improvisatie, snelle iteratie en het combineren van uiteenlopende kennisbronnen (Lichtenstein et al., 2006). Ze spelen zich af in informele ruimtes – projectgroepen, communities, shadow systems – en zijn doorgaans moeilijk te voorspellen of te sturen.
Wat CLT benadrukt, is dat deze spontane innovatie een cruciale bron van aanpassingsvermogen vormt. Organisaties die adaptieve dynamiek onderdrukken met te veel regels, richting of hiërarchie, verliezen hun vermogen om zich aan te passen (Uhl-Bien et al., 2007). De formele leider speelt hier geen sturende rol, maar moet dergelijke processen herkennen, beschermen en ondersteunen. Dit kan betekenen dat men ruimte creëert voor experimenten, heterogene teams samenstelt, obstakels wegneemt of conflicten begeleidt zodat ze tot nieuwe inzichten leiden.
2. Enabling leadership: de verbindende infrastructuur
Enabling leadership vormt de spil waar de theorie om draait. Deze vorm van leiderschap verbindt de adaptieve, informele innovatieprocessen met de formele kant van de organisatie. Het is een functie die zowel beschermt als katalyseert. De enabling leader zorgt ervoor dat adaptieve ideeën niet vastlopen op bureaucratische barrières, maar juist de kans krijgen om betekenis te krijgen, te rijpen en mogelijk opgeschaald te worden (Uhl-Bien & Arena, 2018). Dit gebeurt door middelen beschikbaar te maken, door politieke steun te organiseren, door prioriteiten te bewaken en door ruimte te creëren voor veilige conflictueuze dialoog.
Het meest vernieuwende component van CLT is dat het erkent dat innovatie alleen kan ontstaan wanneer er een bufferzone bestaat tussen formele structuren en informele creativiteit. Deze bufferzone moet actief worden ontworpen en onderhouden. Enabling leadership is daarom zowel relationeel (vertrouwen, dialoog, psychologische veiligheid) als organisatorisch (structuren, middelen, governance). Het functioneert als een filter dat bruikbare emergente ideeën selecteert, versterkt en legitimeert (Uhl-Bien & Arena, 2018).
3. Administrative leadership: orde, stabiliteit en uitvoering
Administrative leadership omvat de traditionele hiërarchische functies – planning, controle, taakverdeling, besluitvorming, compliance – die nodig zijn om continuïteit en betrouwbaarheid te borgen (Marion & Uhl-Bien, 2001). In een context van complexiteit blijft deze vorm van leiderschap noodzakelijk. Innovatie kan enkel duurzaam zijn wanneer ideeën daadwerkelijk worden geïntegreerd in systemen, processen en strategie.
CLT pleit echter voor een zorgvuldig evenwicht: een dominante administrative rol verstikt adaptieve dynamiek, terwijl een te zwakke administrative functie leidt tot richtingloos experimenteren en het onvermogen om innovaties te implementeren. De essentie van CLT ligt in het erkennen van de interdependentie tussen deze drie vormen van leiderschap: zonder adaptieve dynamiek geen innovatie; zonder enabling leadership geen transitie; zonder administrative leadership geen duurzame implementatie (Uhl-Bien et al., 2007).
Welke kanttekeningen kunnen bij de Complexity Leadership Theory worden geplaatst?
Ondanks de waarde van CLT, kunnen er ook enkele kanttekeningen worden geplaatst. Een eerste belangrijke kanttekening betreft de operationele toepasbaarheid. De begrippen complexiteit, emergentie en adaptief leiderschap zijn theoretisch helder, maar in praktijkonderzoek moeilijk te meten. Dit maakt het lastig om CLT empirisch hard te toetsen (Osborn & Hunt, 2018).
Daarnaast bestaat er kritiek op de rolonduidelijkheid die de theorie kan veroorzaken. In de praktijk is het zelden evident wanneer een leider moet handelen vanuit enabling, wanneer vanuit administrative en wanneer vanuit adaptive logica (Uhl-Bien & Arena, 2018). De grenzen tussen deze domeinen zijn vloeiend, en zonder expliciete competentieontwikkeling bestaat het risico dat leiders zich verliezen in abstracte idealen zonder praktisch handelingsrepertoire.
Een andere veelgenoemde beperking is dat CLT een sterke nadruk legt op bottom-up processen, creativiteit en emergentie, maar relatief weinig aandacht heeft voor situaties waarin organisaties juist behoefte hebben aan richting, stabiliteit, standaardisatie of risicobeheersing. In sterk gereguleerde sectoren, zoals gezondheidszorg, overheid en financiële dienstverlening, kunnen de veronderstellingen van CLT moeilijk toepasbaar zijn (Marion & Uhl-Bien, 2001). Hier leidt te veel autonomie eerder tot inconsistentie dan tot innovatie.
Ook wordt opgemerkt dat CLT een normatief karakter heeft, doordat het impliciet veronderstelt dat spontane emergentie wenselijk is. In werkelijkheid kunnen emergente processen zowel positief (creatieve oplossingen) als negatief (informele macht, sabotage, schaduwpolitiek) uitpakken. De theorie benoemt dit wel, maar biedt relatief weinig handelingsperspectief om met schadelijke emergentie om te gaan.
Ten slotte bekritiseren sommige auteurs het gebrek aan praktische tools. Waar andere leiderschapsmodellen vertalen naar concrete competenties, interventies of gestructureerde stappen, biedt CLT vooral een denkkader. Dit maakt het voor organisaties aantrekkelijk als strategisch kompas, maar minder als dagelijkse leidraad voor leiderschapsontwikkeling.
LITERATUUR
- Lichtenstein, B. B., Uhl-Bien, M., Marion, R., Seers, A., Orton, J. D., & Schreiber, C. (2006). Complexity leadership theory: An interactive perspective on leading in complex adaptive systems. Emergence: Complexity & Organization, 8(4), 2–12.
- Marion, R., & Uhl-Bien, M. (2001). Leadership in complex organizations. The Leadership Quarterly, 12(4), 389–418.
- Uhl-Bien, M. (2021). Complexity and enabling leadership: A model for leadership in the complexities of knowledge-based organizations. Journal of Leadership & Organizational Studies, 28(2), 133–144.
- Uhl-Bien, M., & Arena, M. (2018). Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework. The Leadership Quarterly, 29(1), 89–104.
- Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht