Voorbij de valkuilen van authentiek leiderschap

Authentiek leiderschap wordt in de literatuur veelal voorgesteld als een antwoord op de vraag hoe leiders integer, geloofwaardig en menselijk kunnen blijven te midden van toenemende complexiteit en hetgeen hiermee gepaard gaat (Avolio & Gardner, 2005). De veronderstelling luidt dat wie handelt in overeenstemming met eigen waarden, die zelfbewust is en transparant communiceert, bijdraagt aan vertrouwen en duurzame motivatie in organisaties (Ilies et al., 2005; Walumbwa et al., 2008).

Toch verhult dit ‘ideaal’ een fundamenteel spanningsveld. Het veronderstelt een stabiel, coherent zelf dat richting kan geven aan moreel handelen, terwijl psychologisch onderzoek juist wijst op noodzakelijke fluïditeit van identiteit en de invloed van context, relaties en (on)bewuste dynamieken in leiderschap (Petriglieri & Stein, 2012; Alvesson & Einola, 2019). Authenticiteit is in die zin minder een deugd dan een paradox: hoe meer men ernaar streeft, hoe groter het risico op zelfoveridentificatie en morele rigiditeit.

Dit artikel gaat nader in op de 6 meest voorkomende psychologische en contextuele valkuilen die schuil kunnen gaan achter het ‘ideaal’ van authentiek leiderschap, gevolgd door een weergave van -herijkte- alternatieve benaderingen.

Valkuil 1: Authenticiteit als psychologische opgave

In Jungiaanse termen veronderstelt “echt” zijn dat de leider de schaduw ontmoet, ofwel de -al dan niet verdrongen- ambivalente kanten van het zelf. Onbewerkte schaduw werkt door in beslissingen, vaak middels projectie (toeschrijven aan anderen wat men in zichzelf niet wil zien). Nog riskanter is ego-inflatie: het onbewust samenvallen met een archetypische rol (redder, wijze, vader), waardoor missionaire overmoed, morele superioriteit of messianisme kan ontstaan (Jung, 1959). Leiders die authenticiteit verwarren met “ongefilterde echtheid” kunnen zo blind worden voor de sporen van hun eigen drijfveren.

Valkuil 2: Kwetsbaarheid, eenzaamheid en pressie op identiteit

Het ideaal van congruentie tussen waarden en gedrag veronderstelt een zekere openheid. Maar zelfonthulling maakt de leider ook kwetsbaar, zeker in politieke of competitieve omgevingen. De druk om “echt” te blijven kan leiden tot identiteitsuitputting, met name wanneer de context weinig ruimte laat voor twijfel of ambiguïteit. Leiderschap brengt, zeker dan, onvermijdelijk momenten van existentiële eenzaamheid met zich mee. Zonder reflectieve ruimte — coaching, supervisie of intervisie — kan die spanning omslaan in wat Petriglieri en Stein (2012) identiteitsvermoeidheid noemen. Authenticiteit zonder begrenzing wordt dan een vorm van overexposure.

Valkuil 3: Vervagende grenzen tussen persoon en rol

Wanneer de organisatie leiders aanmoedigt “zichzelf” te tonen, kan de oproep tot dubbelzinnigheid leiden. Zodra de grens tussen persoon en rol vervaagt, wordt kritiek op beleid ervaren als kritiek op het zelf. Dat vergroot de kans op defensiviteit, perfectionisme en burn-out. 

Valkuil 4: Projecties en archetypische overdracht

Leiderschap roept collectieve projecties op: volgers zien in de leider de held, de vader, de gids of de zondebok. Dergelijke overdrachten kunnen stabiliteit scheppen, maar ze belasten de leider ook met verwachtingen die niet persoonlijk zijn. Wie deze projecties niet herkent, wordt meegesleept in het drama van anderen.

Valkuil 5: Morele vermoeidheid en de grenzen van congruentie

De ethische kern van authentiek leiderschap wordt vaak als onproblematisch voorgesteld. Maar wie dit consequent nastreeft, botst vroeg of laat op tragische keuzes waarin waarden conflicteren. De spanning tussen morele intentie en praktische haalbaarheid leidt tot wat Yukl (2013) morele vermoeidheid noemt: de uitputting die ontstaat wanneer men voortdurend tussen “juiste” en “effectieve” keuzes moet balanceren. 

Valkuil 6: Culturele en contextuele breuklijnen

Wat als authentiek wordt gezien, is cultureel bepaald. In hiërarchische of collectivistische culturen geldt open zelfexpressie niet zelden als onprofessioneel of simpelweg respectloos (Walumbwa et al., 2011). Authenticiteit is dus nooit universeel, maar altijd gesitueerd.

Waarom ‘meer authenticiteit’ niet volstaat

Alhoewel veel studies naar authentiek leiderschap positieve correlaties met vertrouwen en betrokkenheid benadrukken, wordt de keerzijde hiervan toch beperkt meegenomen. Alvesson en Einola (2019) spreken in dit licht van een “positivity trap”: een ideologische fixatie op innerlijke zuiverheid en congruentie die blind maakt voor machtsdynamiek, ambiguïteit en strategische complexiteit. Authenticiteit kan zo ontaarden in moralisme. De leider die koste wat kost zichzelf wil zijn, loopt het risico minder ontvankelijk te worden voor contextuele signalen. De nadruk op innerlijke consistentie verdringt het besef dat leiderschap a priori relationeel en politiek is — een ‘spel’ van perspectieven, belangen en waarden- met alle gevolgen van dien. 

Voorts veronderstelt authentiek leiderschap veelal een stabiele en eendimensionale identiteit, terwijl leiders voortdurend (moeten) schakelen tussen rollen. Authenticiteit krijgt pas betekenis binnen die pluraliteit, wanneer de leider leert bewegen tussen rollen zonder in fragmentatie of rigiditeit te vervallen. Dat vraagt geen ‘meer authenticiteit’, maar bewuste modulatie: weten wanneer nabijheid nodig is en wanneer afstand heilzamer is.

Een werkbaar alternatief: waarachtigheid en wijsheid

Voorgaande maakt duidelijk dat authenticiteit pas vruchtbaar is wanneer zij wordt ingebed in psychologisch inzicht en contextueel bewustzijn. Waarachtigheid is geen expressie van innerlijke zuiverheid, maar het vermogen om trouw te blijven aan kernwaarden terwijl men effectief omgaat met complexiteit, macht en relaties. Om deze vorm van authenticiteit concreet te maken, kan zij worden begrepen aan de hand van vijf onderling verbonden pijlers. Deze pijlers vormen geen methode, maar een denkkader dat leiders helpt psychologisch en relationeel evenwicht te bewaren te midden van voortdurende complexiteit en hetgeen daarmee samenhangt. De pijlers vertalen innerlijke integratie naar bestuurlijke realiteit en bieden zo een werkbaar perspectief op volwassen leiderschap.
Onderstaand een beknopte weergave van de 5 pijlers.

1. Adaptief en prudent leiderschap

Heifetz, Grashow en Linsky (2009) beschrijven leiderschap als het vermogen mensen te mobiliseren om adaptieve uitdagingen aan te gaan. De leider onderscheidt wat technisch oplosbaar is van wat fundamenteel aanpassing vraagt, bewaakt kernwaarden en reguleert spanning in plaats van deze te vermijden. Authenticiteit fungeert hier als innerlijk anker, niet als permanente uitstalling van het zelf. In de praktijk betekent dit dat leiders bewust reflecteren op hun besluitvorming: expliciet onderscheid maken tussen waarden, feiten, aannames en politieke randvoorwaarden, en morele of reputatierisico’s vooraf verkennen via zogeheten pre-mortems.

2. Relationeel en dialogisch leiderschap

Cunliffe en Eriksen (2011) positioneren leiderschap als een relationele en morele praktijk waarin identiteit niet vooraf bestaat, maar ontstaat in dialoog. De authentieke leider is niet iemand die zichzelf volledig toont, maar iemand die betekenis bouwt met anderen. Authenticiteit wordt in deze opvatting co-gecreëerd en situationeel afgestemd. Dit vraagt om ritmes van reflectieve teamdialogen waarin verschillen niet worden gladgestreken maar onderzocht, bijvoorbeeld via maandelijkse sensemaking-sessies of het bewust uitnodigen van contrasterende perspectieven. Zo wordt authenticiteit een collectieve competentie in plaats van een individuele eigenschap.

3. Integratieve balans: authenticiteit ingebed in bredere competenties

Avolio en Gardner (2005) tonen aan dat authenticiteit pas effectief is wanneer zij wordt ondersteund door andere leiderschapscompetenties, zoals visievorming, politieke sensitiviteit en morele oordeelsvorming. De authentieke leider schakelt tussen stijlen – coachend, dienend, transformationeel – zonder zichzelf te verliezen in een rol.
Een praktisch instrument is het persoonlijk repertoire-canvas: een overzicht van stijlen, bijbehorende valkuilen en contexten waarin zij het meest effectief zijn. Koppeling met 360-graden feedback versterkt daarbij zelfinzicht en gedragsbewustzijn.

4. Psychologisch gegrond leiderschap: werken met schaduw en grenzen

Kets de Vries (2014) benadrukt dat authentiek leiderschap psychologische gronding vergt: het vermogen om projecties, patronen en defensies te herkennen voordat zij gedrag sturen. Existentiële reflectie modules bieden veilige kaders om deze (on)bewuste processen te onderzoeken. Het doel is niet emotionele ontlading, maar integratie – bewuste keuzes in plaats van automatische herhalingen. Regelmatige zelfreflectie helpen leiders hun grenzen en energie te bewaken.

5. Bewuste roldifferentiatie en transparantiediscipline

Tot slot vraagt waarachtig leiderschap om helder onderscheid tussen ik als persoon en ik als rol. Transparantie is geen moreel ideaal, maar een strategische discipline: weten wat men deelt, wanneer en met welk doel. Een praktische manier om dit te ontwikkelen is het werken met een transparantiematrix, waarin leiders afwegen of informatie openbaar of vertrouwelijk hoort te zijn, of het individuele dan wel collectieve belang dient, en welke timing het meest verantwoord is. Zo blijft de persoon beschermd en de rol effectief.

LITERATUUR

1. Alvesson, M., & Einola, K. (2019). Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly, 30(4), 383–395.
2. Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.
3. Cunliffe, A. L., & Eriksen, M. (2011). Relational leadership. Human Relations, 64(11), 1425–1449.
4. Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22(6), 1120–1145.
5. Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership. Harvard Business Press.
6. Ilies, R., Morgeson, F. P., & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and eudaemonic well-being: Understanding leader–follower outcomes. The Leadership Quarterly, 16(3), 373–394.
7. Jung, C. G. (1959). Aion: Researches into the phenomenology of the self. Princeton University Press.
8. Kets de Vries, M. F. R. (2014). Coaching the authentic leader: Lessons from the field. European Management Journal, 32(4), 532–540.
9. Petriglieri, G., & Stein, M. (2012). The unwanted self: Projective identification in leaders’ identity work. Organization Studies, 33(9), 1217–1235.
10. Walumbwa, F. O., Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., & Avolio, B. J. (2011). Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors. The Leadership Quarterly, 22(2), 350–364.
11. Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Pearson.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →