Organisaties exploiteren een bepaald business-model om daarmee toegevoegde waarde te creëren voor haar stakeholders. Een business-model kan volgens het Business Model Canvas opgedeeld worden in negen blokken. Ten eerste de waarde-propositie van de organisatie, ofwel de toegevoegde waarde die een organisatie wenst te creëren voor haar stakeholders. Daarnaast bestaat erin het Business Model Canvas een organisatie en een markt gedeelte. Het markt gedeelte bestaat uit de blokken klantsegmenten, klantrelaties, kanalen en het verdienmodel dat aan het business-model is gekoppeld. Feitelijk gaat het hier om de distributiekanalen, communicatie met de klantsegmenten, het onderhouden van de relatie met de afnemer en het verdienmodel. Het organisatiegedeelte bestaat uit de activiteiten, middelen en mensen die de waarde-propositie realiseren, de strategische partners en de kostenstructuur.
Wat betreft het business-model en de bijbehorende strategie kan een duidelijke paradox herkend worden, namelijk die tussen markt-gedreven of organisatie-gedreven strategievorming. Een paradox is een ogenschijnlijke tegenstrijdige situatie met geen eenduidige oplossing. Feitelijk zou er een bepaalde balans gevonden moeten worden tussen de twee uitersten, echter is dit sterk afhankelijk van de organisatie en haar omgeving. In het Business Model Canvas komen de elementen van beide kanten van de paradox al goed naar voren. Betreffende de strategievorming en het business-model kan een organisatie de nadruk enerzijds leggen op de eigen sterkten en zwakten, ofwel op de eigen middelen, activiteiten, mensen en strategische partners en anderzijds op de kansen en bedreigingen die zich voor doen in de omgeving, ofwel de focus wordt gelegd op de markt. Echter is de focus van een organisatie voor een markt- of organisatie gedreven strategie sterk afhankelijk van de organisatie zelf en haar omgeving. Het mag voor zich spreken dat in een zeer dynamische omgeving een meer adaptieve strategie van een organisatie verwacht wordt dan in een stabiele omgeving, waar de nadruk meer gelegd kan worden op het optimaliseren van de sterkten en verbeteren van de zwakten van de organisatie. Maar ook organisaties die sterk gefocust zijn op innovatie en als eerste producten of diensten op de markt willen brengen kunnen sterk organisatie-gedreven zijn.
Kortom een markt-gedreven strategie legt de nadruk op het aanpassen aan de omgeving. Een organisatie-gedreven strategie legt de nadruk op het versterken van de interne organisatie. Op grond van de bovenstaande paradox kunnen een tweetal perspectieven worden onderscheiden, namelijk die tussen het inside-out perspectief en het oustide-in perspectief.
Het outside-in perspectief is gefocust op de externe omgeving van een organisatie en de kansen en ontwikkelingen die zich daar voor doen. Een organisatie analyseert de externe omgeving en kijkt op welke ontwikkelingen het in wil spelen. Op basis van deze analyse formuleert de organisatie haar strategie en business-model. De focus ligt dus op de kansen en ontwikkelingen in de omgeving, echter zijn het business-model en de sterkten van de organisatie wel degelijk belang. De inrichting van de organisatie of het business-model moet in lijn zijn met de strategie en de kansen waar het op in wil spelen. Er moet dus een zeker balans en of afstemming plaats vinden tussen beide kanten van de paradox.
Het inside-out perspectief gaat ervan uit dat de sterkten van de organisatie de basis vormen voor de vorming van de strategie en het bijbehorende business-model. Het gaat hier om de kennis, competenties of unieke resources van organisaties, waarmee zij een duurzaam concurrentievoordeel trachten te behalen. Kortom, de marktzijde van het business-model, ofwel de markten waar de organisatie haar waarde-propositie wil exploiteren hangen af van de sterkten van de organisatie.
LITERATUUR
Gebaseerd op het boek: Wit de, B., & Meyer, R. (2014). Strategizing. In B. Wit de, & R. Meyer, Strategy an international perspective. Hampshire: Cengage Learning EMEA.
Reageer op dit bericht