Het Decision Quality Framework

Besluitvorming vormt het centrale mechanisme van bestuur en management. Middels besluiten worden strategische richtingen vastgesteld, middelen gealloceerd en risicoacceptaties gelegitimeerd. In de praktijk wordt de kwaliteit van deze besluiten veelal beoordeeld op grond van gerealiseerde uitkomsten. Deze benadering is veelal problematisch, aangezien uitkomsten mede worden bepaald door externe onzekerheden, toevallige gebeurtenissen, systeemdynamiek en andere factoren die zich grotendeels aan bestuurlijke controle onttrekken (March, 1994).

Tegen deze achtergrond ontwikkelden Spetzler, Stael von Holstein en Howard het Decision Quality Framework als normatief antwoord op de vraag wanneer een besluit rationeel verantwoord is, gegeven onzekerheden en onvolledige informatie (Spetzler et al., 2016).
Het DQF maakt een expliciet onderscheid tussen besluitkwaliteit en uitkomstkwaliteit en verschuift de evaluatie van bestuurshandelen van ex post resultaat naar ex ante rationaliteit. Het raamwerk is geworteld in de normatieve beslissingstheorie en het expected utility denken en beoogt besluitvorming onder onzekerheid rationeel toetsbaar te maken.

Onderstaand wordt nader ingegaan op de theoretische grondslagen van DQF, worden de zes elementen van de DQF uiteengezet alsook worden de kanttekeningen weergegeven die bij de DQF geplaatst kunnen worden. 

Theoretische grondslagen van het Decision Quality Framework

Het DQF is primair geworteld in de normatieve beslissingstheorie zoals ontwikkeld binnen de decision analysis (Howard, 1988). Deze theorie bouwt voort op het expected utility model van von Neumann en Morgenstern (1947), waarin rationele keuzes worden gedefinieerd als keuzes die intern consistent zijn met voorkeuren en kansinschattingen. Binnen deze benadering is rationaliteit geen psychologische eigenschap, maar een formele consistentie-eis. Spetzler et al. (2016) sluiten expliciet bij deze opvatting aan door besluitkwaliteit te definiëren als de mate waarin een besluit voldoet aan rationele criteria, ongeacht de latere uitkomst. Daarbij maken Spetzler et al. (2016) zoals gesteld het onderscheid tussen besluitkwaliteit en uitkomstkwaliteit. Uitkomsten zijn contingent en worden mede bepaald door externe onzekerheden, terwijl besluitkwaliteit ex ante beoordeeld kan worden op grond van procesconsistentie en rationele samenhang. Deze scheiding vormt het normatieve fundament van het DQF.

Het Decision Quality Framework

Het Decision Quality Framework definieert besluitkwaliteit niet als een vaag eindresultaat, maar als een samenstel van zes inhoudelijke voorwaarden waaraan een besluit moet voldoen om rationeel consistent te zijn. Deze elementen, ofwel voorwaarden, vormen geen lineair stappenplan, maar een normatief samenhangend systeem waarin elk onderdeel een specifieke functie vervult binnen het geheel van rationele besluitvorming onder onzekerheid. Het ontbreken of veronachtzamen van een van deze elementen ondermijnt de interne consistentie van het besluit en daarmee de besluitkwaliteit als zodanig.

1. Decision frame (Decision frame)

Besluitkwaliteit begint bij een expliciet besluitframe. Dit frame bepaalt welk besluit wordt genomen, binnen welke scope, met welke tijdshorizon en onder welke randvoorwaarden. Zonder een stabiel frame is er geen sprake van een besluit, maar van een ongestructureerde probleemverkenning. Ambiguïteit in probleemdefinitie leidt aantoonbaar tot analytische inconsistentie en conflicterende interpretaties (Mintzberg et al., 1976).
Om aan dit element te voldoen, moet de besluitvormer:

• het besluit formuleren als een expliciete keuzevraag;

• vaststellen wat niet ter besluitvorming staat;

• de beslissingsbevoegdheid en het beslisniveau expliciteren;

• de mate van omkeerbaarheid van het besluit vastleggen.

2. Alternatieven (Alternatives)

Besluitvorming veronderstelt keuze. Het Decision Quality Framework vereist daarom een set van betekenisvolle, onderling exclusieve alternatieven die elk een volledige handelingslogica vertegenwoordigen (Spetzler et al., 2016). Het voortijdig aanwijzen van een voorkeursoptie verstoort informatieverzameling en waardeafweging en leidt tot rationalisatie in plaats van vergelijking (Bazerman and Moore, 2013).
Om aan dit element te voldoen, moet de besluitvormer:

• meerdere expliciete alternatieven formuleren;

• elk alternatief als een samenhangend geheel uitwerken;

• expliciet een status quo alternatief opnemen;

• normatieve beoordeling uitstellen tot na informatie en waarden.

3. Informatie en onzekerheid (Information)

Informatie heeft binnen het Decision Quality Framework een strikt instrumentele functie. Het dient om alternatieven te onderscheiden op relevante consequenties. Onzekerheid is geen tekortkoming, maar een expliciet te modelleren eigenschap van besluitvorming (Spetzler et al., 2016). Probabilistische benaderingen en scenarioanalyse zijn geschikter dan puntinschattingen, die schijnprecisie kunnen introduceren (Bernstein, 1996).
Om aan dit element te voldoen, moet de besluitvormer:

• bepalen welke informatie beslissingsrelevant is;

• aannames expliciet maken;

• onzekerheden modelleren via bandbreedtes of scenario’s;

• vermijden dat schijnnauwkeurigheid wordt gepresenteerd als zekerheid.

4. Waarden en voorkeuren (Values)

Waarden bepalen wat beter is, niet wat waar is. Binnen het Decision Quality Framework vormen waarden een formeel besluitcomponent. Zonder expliciete voorkeuren is geen rationele vergelijking mogelijk (Spetzler et al., 2016). Tegelijkertijd toont organisatiekundig onderzoek aan dat waarden in bestuurlijke contexten vaak impliciet, meervoudig en conflicterend zijn (March, 1994). Om aan dit element te voldoen, moet de besluitvormer:

• expliciet vastleggen welke beoordelingscriteria gelden;

• spanningen en trade offs tussen waarden benoemen;

• voorkomen dat waarden achteraf worden aangepast;

• accepteren dat sommige afwegingen normatief zijn en niet optimaliseerbaar.

5. Redenering (Reasoning)

Redenering verbindt informatie en waarden tot een keuze. Het Decision Quality Framework vereist logische consistentie tussen aannames, analyse en conclusie. Narratieve plausibiliteit of intuÏtieve overtuiging is onvoldoende als vervanging voor expliciete logica (Howard, 1988). Om aan dit element te voldoen, moet de besluitvormer:

• expliciet maken hoe informatie en waarden tot de keuze leiden;

• causale aannames benoemen;

• onderscheid maken tussen analyse en normatief oordeel;

• toetsen of de redenering reproduceerbaar is.

6. Verbintenis (Commitment)

Een onderscheidend kenmerk van het Decision Quality Framework is dat commitment tot uitvoering wordt beschouwd als essentieel element van besluitkwaliteit. Een besluit zonder commitment is analytisch onvolledig (Spetzler et al., 2016). Dit element erkent dat besluiten pas betekenis krijgen door uitvoering, zonder de normatieve structuur los te laten.
Om aan dit element te voldoen, moet de besluitvormer:

• expliciet eigenaarschap toewijzen;

• vaststellen dat betrokkenen bereid zijn de consequenties te dragen;

• uitvoerbaarheid expliciet toetsen;

• heroverwegingsmomenten vooraf definiëren.

Welke kanttekeningen kunnen bij het Decision Quality Framework worden geplaatst?

Hoewel het Decision Quality Framework een buitengewoon zinvol model is, kunnen er diverse kanttekeningen worden geplaatst bij de aannames en implicaties ervan welke onderstaand zijn weergegeven. 

1. Normatieve rationaliteit en empirische besluitprocessen

Het DQF veronderstelt een analytische orde waarin besluitframe, alternatieven, informatie, waarden en redenering expliciet en onderscheidbaar zijn. Organisatieonderzoek toont echter aan dat besluitprocessen doorgaans iteratief, fragmentarisch en situationeel verlopen, waarbij probleemdefinitie, alternatieven en voorkeuren gelijktijdig ontstaan en elkaar wederzijds beïnvloeden (March, 1994; Mintzberg et al., 1976). Het DQF abstraheert bewust van deze dynamiek en fungeert daarmee als ideaaltype, niet als empirisch model.

2. Beperkte rationaliteit en cognitieve haalbaarheid

Vanuit de theorie van beperkte rationaliteit wordt betoogd dat het DQF cognitieve capaciteiten overschat (Simon, 1957). Besluitvormers beschikken zelden over de tijd, aandacht en informatieverwerkingscapaciteit om alle elementen van het raamwerk volledig en consistent te expliciteren. Het gevolg is dat het DQF in de praktijk eerder fungeert als evaluatiekader dan als feitelijk besluitproces.

3. Waardenpluraliteit en incommensurabiliteit

Het DQF veronderstelt dat waarden expliciet gemaakt en tegen elkaar afgewogen kunnen worden. Onderzoek over waardepluralisme wijst er echter op dat veel bestuurlijke keuzes betrekking hebben op incommensurabele waarden, zoals financiële prestaties versus maatschappelijke legitimiteit of juridische zekerheid versus strategische flexibiliteit (March, 1994). In dergelijke gevallen is besluitvorming geen optimalisatieprobleem, maar een tragische keuze. Het DQF kan deze conflicten zichtbaar maken, maar niet oplossen.

4. Macht en politieke rationaliteit

Politieke organisatietheorie benadrukt dat besluitvorming zelden machtsneutraal is. Informatie, alternatieven en commitment worden strategisch geconstrueerd en gemanipuleerd in het licht van belangen en hiërarchische verhoudingen (Pfeffer, 1981). Het DQF adresseert deze dynamiek niet expliciet en loopt daardoor het risico te worden gebruikt als legitimatie-instrument achteraf.

5. Sensemaking en fundamentele onzekerheid

Sensemaking theory stelt dat in situaties van hoge onzekerheid betekenisgeving vaak voorafgaat aan keuze (Weick, 1995). Het DQF veronderstelt daarentegen een stabiel interpretatiekader waarbinnen rationele vergelijking mogelijk is. Hierdoor is het raamwerk vooral geschikt voor beslissingen binnen relatief stabiele contexten en minder toepasbaar bij crises of disruptieve veranderingen.

LITERATUUR

1. Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2013). Judgment in managerial decision making (8th ed.). Wiley.
2. Bernstein, P. L. (1996). Against the gods: The remarkable story of risk. Wiley.
3. Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25.
4. Howard, R. A. (1988). Decision analysis: Practice and promise. Management Science, 34(6), 679-695.
5. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
6. March, J. G. (1994). A primer on decision making. Free Press.
7. Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, 21(2), 246-275.
8. Pfeffer, J. (1981). Power in organizations. Pitman.
9. Simon, H. A. (1957). Administrative behavior. Macmillan.
10. Spetzler, C. S., Stael von Holstein, C. A. S., & Howard, R. A. (2016). Decision quality: Value creation from better business decisions. Wiley.
11. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →