Bij besluitvorming wordt veelal verondersteld dat handelen voortvloeit uit feiten. Bestuurders, toezichthouders en professionals baseren hun beslissingen immers op rapportages, analyses en waarnemingen. Wanneer er meningsverschillen ontstaan, worden die doorgaans toegeschreven aan uiteenlopende belangen, verschillende informatieposities of strategische voorkeuren.
In de praktijk blijkt echter dat professionals die dezelfde informatie tot hun beschikking hebben, toch tot fundamenteel verschillende conclusies kunnen komen. Dat verschil laat zich niet reduceren tot irrationaliteit of kwade wil. Het wijst op iets diepers, namelijk het proces waarmee professionals van waarneming tot oordeel en handelen komen.
De Ladder of Inference, ofwel inferentieladder in het Nederlands, biedt een theoretisch kader om dit proces te begrijpen. De ladder maakt inzichtelijk dat tussen observatie en actie een reeks aan mentale stappen zijn waarin professionals data selecteren, betekenis toekennen, aannames doen en conclusies trekken. Deze stappen verlopen grotendeels impliciet, waardoor het eindresultaat – het oordeel – wordt ervaren als vanzelfsprekend en feitelijk.
Hoewel de Ladder of Inference vaak wordt behandeld als een autonoom model, is het theoretisch beschouwd geen op zichzelf staand model. Het inhoudelijke fundament is geworteld in werk van Chris Argyris en Donald Schön, die in hun theory of action het redeneren van professionals in alledaagse handelingssituaties analyseren. De auteurs maken inzichtelijk hoe dit redeneren zich veelal aan bewuste reflectie onttrekt en hoe het, juist daardoor, kan uitmonden in defensieve interactiepatronen die effectief leren en correctie ondermijnen (Argyris & Schön, 1974, 1978).
Onderstaand wordt beknopt ingegaan op de theoretische grondslagen, de inferentieladder zelf alsook worden enkele kanttekeningen weergegeven die bij de inferentieladder geplaatst kunnen worden.
Theoretische grondslagen
Een kernstelling in het werk van Argyris en Schön is dat menselijk handelen altijd gebaseerd is op interne theorieën. Mensen handelen niet direct op prikkels of feiten, maar op grond van aannames over hoe de wereld werkt en wat effectief of veilig handelen is. Deze aannames vormen samen wat zij theories of action noemen (Argyris & Schön, 1974).
Kenmerkend voor deze theorieën is dat zij grotendeels impliciet zijn, intern consistent zijn en primair zichtbaar worden middels gedrag. Om professioneel handelen te begrijpen, is het dus onvoldoende om te vragen naar intenties of overtuigingen; men moet het redeneren in actie reconstrueren.
Argyris introduceert het onderscheid tussen espoused theory en theory-in-use om bovengenoemd punt inzichtelijk te maken. Professionals kunnen overtuigend verwoorden dat zij openstaan voor andere perspectieven en besluiten nemen op grond van feiten, maar hun handelen laat veelal iets anders zien: conclusies worden verdedigd, kritiek wordt geneutraliseerd en aannames blijven impliciet (Argyris, 1991). Dit verschil is geen moreel tekort, maar een structureel kenmerk van professioneel functioneren onder druk. De Ladder of Inference maakt zichtbaar waar dit verschil ontstaat: in de onzichtbare overgangen tussen waarneming, interpretatie en oordeel.
In Overcoming Organizational Defenses duidt Argyris (1990) hoe professionals hun redenering zó organiseren dat deze niet ter discussie hoeft te worden gesteld. Dit noemt hij defensive reasoning. Het doel is niet misleiding, maar zelfbescherming, ofwel het vermijden van gezichtsverlies, incompetentie of controleverlies.
Defensief redeneren kenmerkt zich door het presenteren van conclusies als objectieve feiten, het impliciet laten van aannames, het negeren van alternatieve interpretaties en het beperken van leren tot correcties binnen bestaande kaders. De Ladder of Inference beschrijft het cognitieve patroon waarlangs dit defensieve redeneren ontstaat.
De Ladder of Inference
1. Waarneembare data en ervaringen
Aan de basis, dus onderaan de ladder, bevindt zich de waarneembare werkelijkheid: gebeurtenissen, uitspraken, cijfers, gedragingen en context. Deze werkelijkheid is altijd rijker dan wat iemand kan bevatten. Daarom vormt zij niet het denken zelf, maar de potentiële input voor denken (Argyris & Schön, 1978). Deze laag bevat nog geen oordeel.
2. Selectie van data
Omdat volledige waarneming onmogelijk is, selecteert ieder mens een deel van de beschikbare data. Deze selectie verloopt grotendeels automatisch en wordt gestuurd door ervaring, expertise, rol en verwachtingen. Wat iemand ziet, is dus al een eerste interpretatieve stap (Senge, 1990). Hier ontstaan de eerste verschillen tussen actoren.
3. Betekenistoekenning
Aan geselecteerde data wordt vervolgens betekenis gegeven. Gebeurtenissen worden bijvoorbeeld zorgwekkend, normaal of onprofessioneel. Deze betekenissen zijn ingebed in professionele normen en culturele kaders (Argyris, 1991). Vanaf dit punt is het oordeel al in wording.
4. Aannames
Vervolgens worden aannames gedaan over intenties, oorzaken en gevolgen. Men vult in waarom iets gebeurt en wat dit betekent. Deze aannames blijven meestal impliciet, maar vormen de scharnierlaag tussen interpretatie en conclusie (Argyris, 1990). Juist hier ontstaan veel vertekeningen.
5. Conclusies
Op grond van betekenissen en aannames worden vervolgens conclusies getrokken. Deze conclusies voelen logisch en rationeel, omdat de onderliggende stappen niet zichtbaar zijn. Voor de handelende persoon lijkt het alsof de conclusie rechtstreeks uit de feiten voortkomt (Argyris & Schön, 1974).
6. Overtuigingen
Wanneer vergelijkbare conclusies zich herhalen, consolideren zij zich tot overtuigingen. Deze overtuigingen worden stabiele mentale kaders die toekomstige waarneming sturen. Zij bepalen welke data nog als relevant worden gezien en welke worden genegeerd (Senge, 1990). Hier ontstaat een zelfversterkende dynamiek.
7. Handelen
Ten slotte handelt men in lijn met de overtuiging. Dat handelen beïnvloedt anderen en de situatie, waardoor nieuwe data ontstaan. Deze data worden opnieuw geselecteerd en geïnterpreteerd binnen hetzelfde overtuigingskader. Zo sluit de cirkel zich (Argyris & Schön, 1978).
Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de inferentieladder?
Hoewel de Ladder of Inference waardevol is, kunnen er enkele kanttekeningen bij worden geplaatst, namelijk:
1. Didactische reconstructie, geen formeel model
Argyris en Schön hebben zelf geen formeel laddermodel gepresenteerd. De Ladder is een didactische representatie van hun analyse van inferentieel redeneren. De waarde is gelegen in conceptuele helderheid, niet in empirische precisie (Argyris, Putnam, & McLain Smith, 1985).
2. Cognitieve focus en onderbelichting van macht
De Ladder richt zich primair op cognitieve processen. Factoren als macht, status en institutionele prikkels blijven onderbelicht, terwijl deze sterk bepalen welke interpretaties dominant worden en welke aannames bespreekbaar zijn (Argyris, 1990).
3. Risico op normatief gebruik
Wanneer de Ladder wordt gebruikt om anderen te corrigeren (“jij zit hoog op je ladder”), kan dit defensie versterken. Het is dan ook bedoeld voor zelfonderzoek, niet ter beoordeling van anderen (Argyris, 1991).
4. Beperkte empirische toetsing
Hoewel de Ladder theoretisch overtuigend is, bestaat er geen omvangrijk empirisch onderzoeksprogramma dat haar als zelfstandig model valideert. De kracht ligt vooral in de reflectieve en verklarende waarde (Argyris & Schön, 1996).
Conclusie
De Ladder of Inference maakt zichtbaar dat oordelen niet voortkomen uit feiten, maar uit een gelaagd proces van selectie, interpretatie en aannames. Door dit proces expliciet te maken, verklaart de theorie waarom professionele discussies zo snel verharden en waarom leren vaak stokt.
In de traditie van Argyris en Schön is de Ladder geen techniek, maar een discipline van denken: het vermogen om het eigen redeneringsproces zichtbaar en toetsbaar te maken. Juist in contexten waar beslissingen grote gevolgen hebben, is dat vermogen essentieel.
LITERATUUR
- Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55(5), 115–125.
- Argyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning. Boston, MA: Allyn & Bacon.
- Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 69(3), 99–109.
- Argyris, C., Putnam, R., & McLain Smith, D. (1985). Action science: Concepts, methods, and skills for research and intervention. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method, and practice. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York, NY: Doubleday.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht