De veranderformule van Beckhard en Harris is ontwikkeld om inzichtelijk te maken waarom organisatieverandering in de praktijk vaak moeilijk realiseerbaar blijkt. Organisaties kunnen rationeel onderbouwen waarom verandering noodzakelijk is, beschikken over plannen en besluitvorming, maar desondanks kan daadwerkelijke implementatie uitblijven. Volgens Beckhard en Harris komt dit doordat verandering niet uitsluitend afhankelijk is van strategie of managementsturing, maar vooral van de mate waarin organisaties voldoende veranderkracht weten op te bouwen om bestaande weerstand te doorbreken.
De formule bouwt voort op eerder werk van David Gleicher, die in de jaren zestig een eerste versie van de zogenoemde Formula for Change ontwikkelde. Gleicher richtte zich daarbij vooral op de vraag waarom verandering vaak vastloopt ondanks de aanwezigheid van rationele argumenten voor verandering. Richard Beckhard en Reuben T. Harris borduurde voort op deze gedachte in de context van verandermanagement en organisatieontwikkeling. Daarbij richtten zij zich op de factoren die volgens hen bepalend zijn voor het ontstaan van afdoende veranderkracht binnen organisaties. Volgens Beckhard en Harris wordt die veranderkracht bepaald door de mate van ontevredenheid met de huidige situatie, de aanwezigheid van een duidelijke visie op de toekomst en concrete eerste stappen richting verandering.
In dit artikel wordt ingegaan op de formule, de verband houdende factoren en geeft enkele kanttekeningen weer die bij de formule kunnen worden geplaatst.
De veranderformule
De veranderformule van Beckhard en Harris betreft als volgt:
Een effectieve veranderstrategie formuleren en doorvoeren in uw bedrijf?
Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren Lees meer →
Onderstaand een beknopte uiteenzetting van de factoren.
Dissatisfaction
De eerste factor betreft ontevredenheid met de huidige situatie. Medewerkers moeten ervaren dat de bestaande werkwijze onvoldoende functioneert of niet langer houdbaar is.
De ervaren ontevredenheid vormt de initiële drijfveer achter verandering.
Opgemerkt moet worden dat medewerkers zich niet altijd bewust zijn van de noodzaak tot verandering. Daarom kan het noodzakelijk zijn dat iemand binnen de organisatie actief duidelijk maakt waarom verandering nodig is. Daarbij moet de argumentatie niet uitsluitend vanuit managementperspectief worden opgebouwd, maar ook vanuit het perspectief van medewerkers, klanten en andere stakeholders.
Vision
De tweede factor betreft de visie op de gewenste toekomstige situatie. Hier ligt de verantwoordelijkheid doorgaans bij het hoger management. Het management moet medewerkers overtuigen dat de verandering wenselijk is en uiteindelijk verbetering zal opleveren, ook wanneer dagelijkse werkzaamheden hierdoor veranderen.
De visie moet helder en begrijpelijk worden gecommuniceerd en aansluiten bij de overtuigingen en waarden van de organisatie. Daarnaast moeten medewerkers inzicht krijgen in hun toekomstige rol binnen de veranderde organisatie. Ook moeten medewerkers niet alleen vertrouwen krijgen in de directe voordelen van de verandering, maar ook in de langetermijntoekomst van de organisatie als geheel.
First steps
De derde factor verwijst naar de concrete eerste stappen richting verandering. De verandering moet praktisch uitvoerbaar zijn. Medewerkers moeten begrijpen welke rol zij spelen binnen het veranderproces en welke handelingen van hen verwacht worden.
Wanneer veranderingen als te groot of onrealistisch worden ervaren, neemt de motivatie af. Daarom moeten veranderinitiatieven worden vertaald naar duidelijke, haalbare en zichtbare stappen. Ook benodigde ondersteuning en begeleiding dienen vooraf georganiseerd te worden.
Resistance
De vierde factor betreft weerstand tegen verandering. Vrijwel altijd bestaat enige vorm van weerstand wanneer verandering wordt aangekondigd. Mensen zijn doorgaans meer gemotiveerd om verlies te vermijden dan om mogelijke verbeteringen na te streven. Verandering slaagt pas wanneer de gezamenlijke kracht van ontevredenheid, visie en concrete eerste stappen groter wordt dan de weerstand.
Werking van de formule
De formule stelt dat verandering alleen succesvol kan plaatsvinden wanneer de gezamenlijke kracht van ontevredenheid met de huidige situatie, een duidelijke visie op de toekomst en concrete eerste stappen groter is dan de weerstand tegen verandering.
De keuze voor vermenigvuldiging binnen de formule is daarbij essentieel. Wanneer één van de factoren aan de linkerzijde ontbreekt of zeer laag is, neemt het totale verandervermogen sterk af. Wanneer één factor nul is, wordt de volledige linkerzijde van de vergelijking eveneens nul, waardoor succesvolle implementatie onmogelijk wordt.
Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de veranderformule van Beckhard en Harris?
Hoewel de veranderformule als waardevol kan worden aangemerkt, kunnen er ook enkele kanttekeningen bij worden geplaatst, namelijk:
- Organisatieverandering is in de praktijk aanzienlijk complexer dan de formule suggereert. De formule reduceert veranderprocessen tot vier hoofdcomponenten — dissatisfaction, vision, first steps en resistance — terwijl verandertrajecten in werkelijkheid beïnvloed worden door meer factoren. Denk hierbij concreet aan systemen, structuren en processen, organisatorische dynamieken, zoals cultuur, machtsverhoudingen, leiderschapsstijl en communicatie. Dergelijke factoren hebben in de praktijk een substantiële invloed op de mate waarin medewerkers bereid zijn of in staat zijn verandering daadwerkelijk te ondersteunen en derhalve te realiseren.
- Verder kan worden gesteld dat de variabelen die de formule hanteert moeilijk objectief meetbaar zijn en in belangrijke mate afhankelijk zijn van interpretatie en perceptie. Hierdoor is de formule vooral bruikbaar als hulpmiddel om veranderprocessen te analyseren en bespreekbaar te maken, en minder als instrument waarmee verandersucces kan worden voorspeld. De veranderformule van Beckhard en Harris moet daarom vooral worden beschouwd als een veranderkundig hulpmiddel dat organisaties vooral laat nadenken over de voorwaarden waaronder verandering meer of minder kansrijk wordt, en dus niet als een volledige verklaring van hoe organisatieverandering in de praktijk zal verlopen.
LITERATUUR
Beckhard, R., & Harris, R. T. (1987). Organizational transitions: Managing complex change (2nd ed.). Addison-Wesley.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht