Wat zijn succes- en faalfactoren op het gebied van turnaround management?

Turnaround management betreft een complex proces dat gericht is op het herstellen van (bedrijfs)organisaties die te maken hebben met significante prestatieproblemen. Het succes of falen van een turnaround wordt beïnvloed door een reeks factoren.
De meest dominante factoren worden onderstaand beknopt weergegeven.

Succesfactoren:

1. Strategische innovatie: Het vermogen van een organisatie om haar strategie te vernieuwen en aan te passen aan veranderende marktomstandigheden is cruciaal voor een succesvolle turnaround. Dit kan betekenen dat het bedrijfsmodel dient te worden herzien, nieuwe producten of diensten worden ontwikkeld, of dat er nieuwe markten moeten worden betreden. Strategische innovatie stelt een organisatie in staat om concurrentievoordeel te behalen en relevant te blijven in een dynamische omgeving. Schmitt en Raisch (2013) benadrukken het belang van een balans tussen inkrimping en herstel om een effectieve turnaround te realiseren.
2. Effectieve implementatie van turnaroundstrategieën: Het succesvol uitvoeren van turnaroundstrategieën vereist een grondige analyse van de oorzaken van de problemen, gevolgd door de ontwikkeling en implementatie van passende maatregelen. Dit omvat vaak kostenreductie, herstructurering van schulden, en verbetering van operationele efficiëntie. Pearce en Robbins (1993) stellen dat een combinatie van inkrimping en herstelstrategieën essentieel is voor een succesvolle turnaround.
3. Leiderschap en verandering van management: Het aanstellen van nieuw leiderschap kan leiden tot frisse perspectieven en innovatieve benaderingen die nodig zijn voor herstel. Nieuw management kan een cultuur van verandering stimuleren, medewerkers motiveren en de implementatie van noodzakelijke maatregelen vergemakkelijken. Barker en Duhaime (1997) benadrukken dat strategische veranderingen in het turnaroundproces veelal gepaard gaan met veranderingen in het topmanagement.

Faalfactoren:

1. Rigide reactie op organisatorische achteruitgang: Organisaties die star reageren op achteruitgang en niet bereid zijn om te innoveren of zich aan te passen, lopen een verhoogd risico op failure. Een gebrek aan flexibiliteit en een afwachtende houding kunnen leiden tot verdere verslechtering van de situatie. Boyne en Meier (2009) wijzen erop dat een proactieve benadering essentieel is om een negatieve spiraal te doorbreken.
2. Onvermogen om turnaroundstrategieën te implementeren: Zelfs met een goed ontwikkelde strategie kunnen organisaties falen als ze niet in staat zijn deze effectief uit te voeren. Factoren zoals interne weerstand, gebrek aan middelen of inadequate communicatie kunnen de implementatie belemmeren. Morrow et al. (2004) benadrukken het belang van een effectieve uitvoering van kosten- en activaverkleiningsstrategieën om de prestaties van het bedrijf te verbeteren.
3. Gebrek aan strategische innovatie: Het vasthouden aan verouderde strategieën zonder rekening te houden met marktveranderingen kan leiden tot aanhoudende achteruitgang. Organisaties die niet investeren in innovatie riskeren irrelevantie en falen. Schmitt en Raisch (2013) benadrukken het belang van strategische vernieuwing naast inkrimpingsmaatregelen teneinde een succesvolle turnaround te realiseren.

Het is belangrijk op te merken dat de effectiviteit van deze factoren kan variëren afhankelijk van de specifieke context en omstandigheden van de organisatie. Een grondige analyse en een op maat gemaakte aanpak zijn evident essentieel voor een succesvolle turnaround.

LITERATUUR

1. Barker III, V. L., & Duhaime, I. M. (1997). Strategic Change in the Turnaround Process: Theory and Empirical Evidence. Strategic Management Journal, 18(1), 13-38.
2. Boyne, G. A., & Meier, K. J. (2009). Environmental Change, Human Resources and Organizational Turnaround. Journal of Management Studies, 46(5), 835-863.
3. Morrow Jr., J. L., Johnson, R. A., & Busenitz, L. W. (2004). The Effects of Cost and Asset Retrenchment on Firm Performance: The Overlooked Role of a Firm’s Competitive Environment. Journal of Management, 30(2), 189-208.
4. Pearce II, J. A., & Robbins, D. K. (1993). Toward Improved Theory and Research on Business Turnaround. Journal of Management, 19(3), 613-636.
5. Schmitt, A., & Raisch, S. (2013). Corporate Turnaround: The Duality of Retrenchment and Recovery. Journal of Management Studies, 50(7), 1216-1244.