Situationeel leiderschap Hersey & Blanchard

15894_html_4ea66250Het model van Hersey en Blanchard valt onder de noemer situationeel leiderschap. Situationeel leiderschap houdt in dat de leider in elke situatie zijn leiderschapsstijl aanpast aan de benodigde stijl van leidinggeven. Het is hiervoor echter noodzakelijk dat de leider in staat is zijn/haar gedrag en dat van medewerkers, in relatie tot de situatie, begrijpt, zodat hierop geanticipeerd kan worden.

Toepassing
Het model gaat uit van taakvolwassenheid, inhoudende dat wordt geacht dat betrokkenen over een zekere mate van zelfstandigheid beschikken. De leider dient vast te stellen welke stijl van leidinggeven het beste bij de persoon past, hoeveel stijlen van leidinggeven hierbij aansluiten en in hoeverre de leider in staat is zich aan te passen. Het model van Hersey & Blanchard onderkent vier leiderschapsstijlen, namelijk:

  • De directieve stijl
  • De begeleidende of coachende stijl
  • De ondersteunende stijl
  • De delegerende stijl

De directieve en begeleidende stijl zijn taakgericht. De ondersteunende en delegerende stijl zijn relatiegericht. Bij de taakgerichte stijlen gaat het om dat de leidinggevende de medewerker concreet uitlegt hoe en wat te doen en wordt dit vervolgens nauwlettend gecontroleerd. Bij de relatiegerichte stijlen wordt uitgegaan van vakvolwassenheid en zal de leider slechts resultaatgericht sturen en wordt er gefaciliteerd.

Zoals reeds aangegeven wordt uitgegaan van een zekere mate van taakvolwassenheid. De taakvolwassenheid bestaat uit twee componenten, namelijk de bekwaamheid om een taak uit te voeren en de bereidheid om de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. Hierdoor ontstaan de vier niveaus van taakvolwassenheid:

  • Gedesillusioneerde leerling: niet bekwaam, niet bereid
  • Enthousiaste beginner: niet bekwaam, wel bereid
  • Afkerige medewerker: wel bekwaam, niet bereid
  • Topuitvoerder: wel bekwaam, wel bereid

Op basis van de bovengenoemde uitgangspunten ontstaan vier stijlen van leidinggeven, namelijk delegeren, overleggen, overtuigen en instrueren.

Delegeren
De leidinggevende geeft weinig sturing en richt zich hoofdzakelijk op het resultaat. De medewerkers krijgen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden overgedragen om de taak uit te voeren. Zij rapporteren over resultaat en mogelijke problematiek.

Overleggen
Hierbij ondersteunt d leidinggevende de werknemers bij de uitvoering van de activiteiten. De medewerkers krijgen weinig sturing en besluiten worden gezamenlijk door werknemers en leidinggevende genomen.

Overtuigen
Zowel relatie- als taakgericht gedrag wordt door de leidinggevende gehanteerd. Naast de feitelijke sturing die de medewerkers krijgen wordt veel aandacht besteed aan de ondersteuning bij de uitvoering ervan.

Instrueren
Hierbij geeft de leidinggevende duidelijk aan wat en hoe de werkzaamheden uitgevoerd dienen te worden. Deze worden ook door de leidinggevende in detail gecontroleerd. Verdere ondersteuning ontbreekt.

Het model biedt de medewerkers de mogelijkheid mee te groeien in de ontwikkeling van de taakvolwassenheid. Deze bestaat uit de ontwikkeling van:

D1, de leider verteld de medewerkers wat ze moeten doen.
D2, de leider laat zien wat de medewerkers moeten doen.
D3, de leider laat de medewerkers het zelf uitproberen, waarbij enig risico ontstaat.
D4, de leider observeert de resultaten en focust op het positieve.

Literatuur
Hersey, P., Blanchard, K.H. & Johnson, D. (2001). Management of Organizational Behaviour: Leading human resources. Prentice Hall.