Innovatie geldt als de motor van vooruitgang, maar het is ook een van de minst begrepen processen binnen vele organisaties. Veel bestuurders trachten dit vorm te geven via beleid, structuren en targets — alsof vernieuwing een productieproces is dat zich laat plannen en meten. Die benadering in de praktijk blijkt vaak teleurstellend.
De reden is niet dat plannen overbodig zijn, maar dat innovatie zich slechts ten dele laat sturen. Zij ontstaat uit het spanningsveld tussen intentie en emergentie: tussen wat men probeert te realiseren en wat zich onverwachts aandient. Juist in dat grensgebied ligt de kracht. Organisaties die innovatie uitsluitend benaderen als iets wat “gemanaged” kan worden, verliezen vaak de creatieve energie die nodig is om werkelijk iets nieuws te laten ontstaan.
Innovatie als evolutionair proces
De recente organisatiekunde beschouwt innovatie steeds minder als een afzonderlijke activiteit en steeds meer als een evolutionair proces. Ideeën ontwikkelen zich via interacties, toevallige verbindingen en voortdurende herinterpretatie. Anderson, Potočnik en Zhou (2014) spreken daarom van innovatie als een emergent systeem: het groeit niet door formele beslissingen, maar door relationele dynamiek.
Die visie wordt ondersteund door Taalbi’s (2017) historisch onderzoek, dat laat zien dat veel innovaties niet voortkwamen uit strategische planning, maar uit onverwachte omstandigheden — economische schokken, technologische doorbraken, toevallige ontmoetingen. Innovatie is dus niet de uitkomst van lineaire doelgerichtheid, maar van een context die ruimte laat voor serendipiteit.
Dit betekent niet dat strategie onbelangrijk is, maar dat de rol verschuift: van controle naar oriëntatie. Strategie schept richting, innovatie vult die richting op onvoorspelbare wijze in.
De psychologische basis van vernieuwing
Waar innovatie ontstaat, heerst zelden angst. Amy Edmondson (2019) beschreef in haar onderzoek naar psychological safety dat teams alleen durven te vernieuwen als fouten niet automatisch worden afgestraft. Creativiteit is in die zin geen talent, maar een bijproduct van vertrouwen.
Ook de Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 2000) bevestigt dit: mensen raken intrinsiek gemotiveerd wanneer zij autonomie ervaren, zich competent voelen en verbonden weten met het doel. Zodra innovatie van bovenaf wordt afgedwongen, verschuift motivatie van intrinsiek naar defensief — mensen gaan beschermen wat zij hebben in plaats van verkennen wat mogelijk is.
Carmeli, Reiter-Palmon en Ziv (2010) toonden aan dat juist leiders die ruimte bieden voor twijfel en experiment de creatieve output van teams vergroten. Innovatie gedijt dus niet in chaos, maar in een klimaat waarin veiligheid en uitdaging in evenwicht zijn.
Leiderschap als contextvormend vermogen
De rol van leiders verandert daardoor fundamenteel. Waar het ‘traditionele model’ uitgaat van richting geven en toezicht houden, vraagt innovatie om een meer contextueel soort leiderschap: niet sturen op gedrag, maar vormgeven aan de omstandigheden waarin gedrag kan ontstaan.
West (2021) spreekt in dit verband over compassionate leadership: leiders die niet hun wil opleggen, maar condities scheppen waarin anderen kunnen floreren. Zulke leiders balanceren tussen nabijheid en afstand — ze geven richting, maar niet de route; ze stellen kaders, maar laten ruimte voor interpretatie.
Hughes et al. (2018) laten zien dat dit type leiderschap de innovatieve zelfeffectiviteit versterkt: het vertrouwen van medewerkers dat hun ideeën waarde hebben en gehoord worden. Innovatie is dan niet langer een opdracht van bovenaf, maar een gedeeld proces van betekenisgeving.
De noodzakelijke spanning: vrijheid binnen structuur
Hoewel vrijheid essentieel is, is dat niet afdoende. Volledige autonomie zonder oriëntatie leidt tot fragmentatie, net zoals te veel controle tot inertie leidt. De meest veerkrachtige organisaties weten beide krachten te verbinden in wat O’Reilly en Tushman (2013) organisational ambidexterity noemen: het gelijktijdig benutten van bestaande kennis (exploitatie) en verkennen van nieuwe mogelijkheden (exploratie).
Die spanning is productief wanneer ze bewust wordt ingericht. Tijd, middelen en kaders moeten aanwezig zijn, maar niet allesbepalend worden. Effectieve organisaties creëren lichte structuren — ritmes van overleg, momenten van reflectie, cycli van leren — die richting geven zonder vernieuwing te verstikken. Innovatie vraagt dus niet om minder organisatie, maar om vrijheid dat op andere wijze georganiseerd is.
Cultuur als stille infrastructuur
Cultuur bepaalt uiteindelijk of innovatie een toevallig verschijnsel is of een duurzaam vermogen. Edgar Schein (2021) stelt dat cultuur niet verandert door slogans, maar door herhaald gedrag dat betekenis krijgt. Wanneer leiders openlijk experimenten delen, mislukkingen bespreken en erkenning geven aan leerervaringen, verschuift de collectieve norm van voorzichtigheid naar nieuwsgierigheid.
Zo’n cultuur ontstaat niet van de ene op de andere dag. Ze vereist consistentie en symbolische daden: het doorbreken van hiërarchische reflexen, het toelaten van twijfel, het erkennen van onzekerheid als onderdeel van vooruitgang. In die zin is innovatie net zo goed een morele keuze als een strategische.
Conclusie: volwassen loslaten
Innovatie is niet de vijand van structuur, en loslaten is niet het tegenovergestelde van leidinggeven. Beide veronderstellen elkaar. Leiders die innovatie willen ontketenen, moeten durven opereren in die paradox: richting geven zonder te beheersen, ruimte laten zonder te vervallen in vrijblijvendheid.
De kunst van loslaten is daarmee de kunst van volwassen leiderschap — niet de afwezigheid van sturing, maar het vermogen om complexiteit te verdragen en vertrouwen te institutionaliseren.
Innovatie ontstaat waar mensen zich veilig genoeg voelen om te twijfelen, en vrij genoeg om te proberen. Wie dat begrijpt, weet dat loslaten geen risico is, maar de meest strategische vorm van controle.
LITERATUUR
- Anderson, N., Potocnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40(5), 1297–1333.
- Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250–260.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
- Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
- Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A., & Legood, A. (2018). Leadership, creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations. The Leadership Quarterly, 29(5), 549–569.
- O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27(4), 324–338.
- Schein, E. H., & Schein, P. A. (2021). Organizational culture and leadership (5th ed.). John Wiley & Sons.
- Taalbi, J. (2017). What drives innovation? Evidence from economic history. Research Policy, 46(8), 1437–1453.
- West, M. A. (2021). Compassionate leadership: Sustaining wisdom, humanity and presence in health and social care. Swirling Leaf Press.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht