McKinsey’s Three Horizons Model

Strategische groei is zelden het resultaat van één enkele innovatie of één juiste strategische keuze. Duurzame groei ontstaat doorgaans uit een voortdurende wisselwerking tussen het versterken van bestaande kernactiviteiten, het ontwikkelen van nieuwe groeipaden en het verkennen van radicale opties voor de toekomst. Precies in dat spanningsveld introduceerden Baghai, Coley en White (1999) het Three Horizons Model, ontwikkeld binnen de adviespraktijk van McKinsey & Company.

Waar klassieke strategiemodellen zich richten op één tijdslijn of één innovatietype, dwingt het horizonmodel organisaties om parallel te denken. Succes vandaag mag niet ten koste gaan van kansen morgen, en kansen morgen mogen niet de continuïteit vandaag ondermijnen. Het model groeide uit tot een van de meest gebruikte strategische kaders in innovatie- en groeimanagement. 

Onderstaand worden de fundamenten van het model weergegeven, wordt beknopt het model zelf weergeven alsook worden de kanttekeningen weergegeven die bij het model geplaatst kunnen worden. 

Creativiteit en innovatiekracht ontwikkelen voor uw organisatie?

De aandachtsspanne van de consument is schaars. Om de consument van vandaag de dag te overtuigen van uw product of dienst, is toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen erg belangrijk. Lees meer →

Grondslagen van het model

Hoewel het model uit consultancypraktijk komt, sluit het echter nauw aan op drie theoretische grondslagen. De eerste betreft Marchs (1991) onderscheid tussen exploratie en exploitatie: organisaties moeten enerzijds bestaande activiteiten optimaliseren voor efficiëntie en rendement, terwijl zij anderzijds nieuwe mogelijkheden verkennen om toekomstig concurrentievermogen veilig te stellen. Deze spanning vormt de kern van het horizonmodel, waarbij Horizon 1 de exploitatie vertegenwoordigt, Horizon 3 de exploratie en Horizon 2 het cruciale tussengebied waarin vernieuwing wordt opgeschaald. Daarnaast is het model verbonden met innovatieportfoliotheorie welke stelt dat innovatie geen lineair proces is maar een portfolio van initiatieven met verschillende tijdspaden en risicoprofielen. Het horizonmodel ordent deze initiatieven in drie logische categorieën, zodat organisaties evenwicht kunnen houden tussen directe prestatie en toekomstige groei. Tot slot sluit het model aan op het concept van time-based competition, waarin snelheid richtinggevend wordt: de snelheid waarmee organisaties innoveren, reageren op veranderingen en nieuwe markten betreden bepaalt in hoge mate hun concurrentiepositie. Door drie tijdsritmes parallel te structureren — het heden, de nabije toekomst en de verre toekomst — helpt het horizonmodel organisaties om in alle drie tegelijk te presteren.

De drie horizonnen

Het Three Horizons Model onderscheidt drie categorieën strategische initiatieven. Deze zijn niet bedoeld als opeenvolgende fasen, maar als parallelle domeinen die ieder een andere vorm van waardecreatie vertegenwoordigen.

Horizon 1: Exploitatie van de kern (Extend and defend the core)

Horizon 1 omvat alle activiteiten die momenteel waarde genereren. Dit zijn bewezen businessmodellen met stabiele inkomsten en voorspelbare klantvraag. Baghai, Coley en White stellen dat Horizon 1 niet alleen draait om instandhouding, maar vooral om het uitbreiden en verdedigen van de kern. Typische activiteiten zijn:

• procesoptimalisatie
• verbetering van supply chain en distributie
• incrementele productinnovatie
• marktverdieping en prijsoptimalisatie

Horizon 1 vormt het fundament waarop toekomstige groei wordt gefinancierd. De auteurs waarschuwen echter dat een te sterke focus op Horizon 1 leidt tot strategische starheid en groei-erosie.

Horizon 2: Opkomende groeipaden (Build emerging businesses)

Horizon 2 vertegenwoordigt initiatieven die al enige tractie hebben, maar nog geen gevestigde kernactiviteiten zijn. Het is het domein waar schaalbare groei wordt opgebouwd. De auteurs beschrijven Horizon 2 als:

• initiatieven met bewezen potentieel, maar onzekere terugverdientijd
• projecten die nieuw gedrag, nieuwe klanten of nieuwe proposities vereisen
• initiatieven die deels kunnen conflicteren met bestaand werk
• het domein waar ondernemerschap en strategische keuzes samenkomen

Horizon 2 wordt door de auteurs expliciet gepositioneerd als “de brug”. Zonder succesvolle Horizon 2-initiatieven blijft Horizon 3 toekomstmuziek en verliest Horizon 1 zijn toekomstbestendige fundament. Voorts stellen de auteurs dat Horizon 2 andere indicatoren vereist dan Horizon 1. Men dient zich te focussen op validatie, marktaandeel-opbouw en experimenteren met businessmodellen.

Horizon 3: Lange-termijninnovatie (Create viable options for the future)

Horizon 3 omvat radicale innovatie, ontdekkend onderzoek en vroege concepten die nog geen markt of businesscase hebben, maar toekomstige groei mogelijk maken. Horizon 3-initiatieven:

• beginnen klein, vaak met beperkte middelen
• hebben leren en verkennen als belangrijkste doel
• moeten worden beschermd tegen de korte-termijnlogica van Horizon 1
• kunnen op termijn uitgroeien tot nieuwe kernactiviteiten

Benadrukt moet worden dat organisaties meerdere Horizon 3-opties nodig hebben, omdat slechts een klein deel ooit doorstroomt naar Horizon 2 en uiteindelijk naar Horizon 1.

Welke kanttekeningen kunnen bij het model worden geplaatst?

Hoewel het Three Horizons Model een krachtig denkkader is, kunnen er enkele kanttekenignen bij worden geplaatst.

1. Te statische driedeling

Het model impliceert tijdsframes, maar innovaties bewegen in werkelijkheid sneller of langzamer dan deze structuur. Digitale innovaties kunnen binnen maanden van Horizon 3 naar Horizon 1 verschuiven.

2. De driedeling is conceptueel te simplistisch

Innovatieprojecten passen vaak niet in één horizon. Veel initiatieven bevatten elementen van zowel exploitatie als exploratie. Cruz et al. (2021) tonen dat innovatiestromen meer continu zijn dan driedelig.

3. Gebrek aan implementatie-instructies

Het model beschrijft slechts de categorieën, niet de organisatorische systemen die nodig zijn om ze te managen. Ambidexterity-onderzoek benadrukt dat juist de implementatie complex en kwetsbaar is.

4. Horizon 2 blijft problematisch

McGrath (2013) beschrijft Horizon 2 als het niemandsland van innovatie: te onzeker voor exploitatie, te commercieel voor exploratie. Veel organisaties slagen er niet in H2 succesvol te schalen.

5. Risico op rigiditeit

Eisenhardt en Martin (2000) stellen dat rigide portfoliostructuren innovatie en wendbaarheid kunnen remmen. Een te strikt gebruik van de horizonnen kan innovatie vertragen in plaats van stimuleren.

Conclusie

McKinsey’s Three Horizons Model biedt een krachtig raamwerk om strategische tijd en groei te structureren. De waarde van het model ligt in het inzicht dat exploitatie, opkomende groei en radicale innovatie niet elkaar opvolgen, maar tegelijk moeten bestaan. De drie horizonnen representeren drie logica’s die in balans moeten worden gehouden om duurzame groei te realiseren.

Tegelijkertijd laten de geplaatste kanttekeningen zien dat de toepassing van het model complex is. De driedeling is minder scherp dan het model suggereert, de implementatie vergt diepgaande organisatorische veranderingen en vooral Horizon 2 vormt structureel een uitdaging. Desondanks blijft het horizonmodel een waardevol denkkader om groei systematisch te managen.

LITERATUUR

1. Baghai, M., Coley, S., & White, D. (1999). The alchemy of growth. Perseus Books.
2. Birkinshaw, J., Zimmermann, A., & Raisch, S. (2016). How do firms adapt to discontinuous change? Bridging the dynamic capabilities and ambidexterity perspectives. California Management Review, 58(4), 36–58.
3. Cruz, A., Salerno, M., & Gomes, L. (2021). Portfolio management of innovation: A review and research agenda. Journal of Engineering and Technology Management, 61, 101636.
4. Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10–11), 1105–1121.
5. March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
6. McGrath, R. G. (2013). The end of competitive advantage. Harvard Business Review Press.
7. O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. The Academy of Management Perspectives, 27(4), 324–338.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →