In veel organisaties worden de termen vaardigheden en competenties veelal door elkaar gebruikt. In functieprofielen, brochures en HR-systemen verschijnen ze als synoniemen. Toch is het onderscheid fundamenteel en dit onderscheid heeft directe gevolgen heeft voor hoe organisaties leren organiseren, beoordelen en strategisch verankeren.
Onderstaand wordt nader ingegaan op de begrippen alsook wat dit betekent voor professioneel handelen en organisatieontwikkeling.
Vaardigheden versus competenties
Vaardigheden (skills) verwijzen naar specifieke, aangeleerde vermogens om een bepaalde taak of handeling uit te voeren. Denk aan het maken van een financiële analyse, het juridisch beoordelen van een contract, het structureren van een gesprek of het schrijven van een dataquery. Het zijn concrete vermogens die men kan oefenen, verbeteren en herhalen.
Kenmerkend voor vaardigheden is dat zij relatief duidelijk afgebakend kunnen worden. Zij hebben een herkenbaar begin en einde, een technische of gedragsmatige component en een zekere mate van overdraagbaarheid. Een vaardigheid kan in isolatie worden geoefend: men kan leren presenteren zonder dat men automatisch leert strategisch overtuigen; men kan leren onderhandelen zonder dat men automatisch leert omgaan met institutionele machtsverhoudingen.
Vaardigheden vormen daarmee de bouwstenen van professioneel handelen. Zonder vaardigheden geen uitvoering. Zij zijn noodzakelijk, maar hun betekenis blijft beperkt zolang zij niet worden ingebed in bredere contexten van verantwoordelijkheid en oordeel.
Competenties zijn geïntegreerde vermogens om in een specifieke context effectief te handelen. Een competentie omvat doorgaans een samenhang van kennis, vaardigheden, oordeelsvermogen, attitudes, waarden, motivatie en professionele identiteit. Het is niet een optelsom van onderdelen, maar een geïntegreerd geheel dat zich manifesteert in concreet gedrag.
Cruciaal is dat competentie zich niet reduceert tot het beheersen van losse vaardigheden. Iemand kan alle relevante technieken kennen en toch niet competent handelen, omdat het vermogen ontbreekt om onder druk de juiste afweging te maken, prioriteiten te stellen of (morele) implicaties te doorzien. Competentie blijkt uit het vermogen om de juiste vaardigheid te selecteren, deze te combineren met relevante kennis, adequaat te handelen onder omstandigheden van onzekerheid of ethische spanning en consistent resultaat te leveren binnen een rol.
Verschillende onderzoeken in domeinen zoals zorg, bestuur en engineering benadrukken dat competentie slechts zichtbaar wordt via prestatie in context. Men spreekt daarom over competentie als een inference from performance: we leiden competentie af uit handelen, niet uit het bezit van een certificaat of diploma. Dit betekent dat competentie altijd relationeel is: zij bestaat niet los van de situatie waarin zij tot uitdrukking komt.
Waarom de terminologische verwarring problematisch is
Diverse onderzoeken signaleren in dit licht een structureel probleem: organisaties claimen competentiegericht te werken, maar operationaliseren feitelijk losse vaardigheden.
In beleidsdocumenten spreekt men over competentieontwikkeling, terwijl de feitelijke interventies bestaan uit afzonderlijke trainingen met kennistoetsen.
Dit leidt tot meerdere vertekeningen. Ten eerste meet men kennis in plaats van bekwaamheid. Ten tweede certificeert men training in plaats van professioneel handelen. Ten derde veronderstelt men transfer naar de praktijk zonder dat deze daadwerkelijk wordt onderzocht of gefaciliteerd.
De verwarring wordt versterkt doordat sommige beleidskaders bewust geen strikt onderscheid maken tussen skills en competences. Vanuit arbeidsmarktlogica is dat begrijpelijk, want men wil eenduidige categorieën voor matching en statistiek. In organisatieontwikkeling kan dit echter leiden tot vervlakking. Wanneer alles een skill wordt genoemd, verdwijnt het zicht op de integratieve aard van professioneel handelen.
Het gevolg is dat organisaties denken dat zij competenties ontwikkelen, terwijl zij in werkelijkheid geïsoleerde vaardigheden trainen. Dit creëert een schijn van professionalisering zonder dat daadwerkelijk wordt onderzocht of medewerkers beter handelen in complexe situaties.
Wat dit betekent voor leren en ontwikkelen binnen organisaties
Wanneer men het onderscheid serieus neemt, verandert de inrichting van L&D fundamenteel. Niet omdat trainingen verdwijnen, maar omdat hun plaats en functie anders worden begrepen.
Van trainingsdenken naar bekwaamheidsontwikkeling
Een training kan vaardigheden aanleren. Een competentie ontwikkelt zich echter alleen via toepassing, reflectie, feedback en herhaling in de werkcontext. Dat betekent dat leren niet langer kan worden opgevat als een reeks evenementen, maar als een ontwikkelingsproces over tijd.
Werkplekleren krijgt daardoor een centrale positie. Praktijkopdrachten, simulaties, realistische casuïstiek en begeleide reflectie worden noodzakelijke onderdelen van een leerarchitectuur. Het gaat niet om het overdragen van kennis, maar om het oefenen van professioneel oordeel in situaties die onzeker, ambigu of risicovol kunnen zijn.
De verschuiving is fundamenteel: van inputgestuurd leren, zoals opleidingsuren en aanwezigheid, naar prestatiegestuurd leren, gericht op handelingsbekwaamheid. De vraag wordt niet langer of iemand de training heeft gevolgd, maar of hij of zij aantoonbaar beter functioneert in de professionele context.
Vaardigheden als bouwstenen, niet als einddoel
Vaardigheden blijven essentieel, maar verliezen autonome status. Vaardigheden krijgen betekenis binnen het bredere kader van competentieontwikkeling. Een goed ontworpen leerarchitectuur vertrekt daarom niet vanuit een lijst van interessante trainingen, maar vanuit de vraag welke professionele prestaties in een rol worden verwacht.
Welke beslissingen moet iemand kunnen nemen? Welke verantwoordelijkheden dragen zij? Onder welke omstandigheden opereren zij? Vanuit deze analyse worden geïntegreerde competenties gedefinieerd, waarna wordt vastgesteld welke vaardigheden daarvan de bouwstenen vormen.
Een voorbeeld maakt dit duidelijk. In plaats van een losse training gesprekstechnieken te organiseren, kan een organisatie kiezen voor de ontwikkeling van de competentie professioneel beïnvloeden in spanningsvolle stakeholdercontexten. Gesprekstechniek is dan slechts een component naast oordeelsvermogen, contextanalyse, ethische sensitiviteit, timing en relationele intelligentie. De vaardigheid wordt ingebed in een breder handelingskader.
Rol- en contextspecifiek leren
Competenties zijn per definitie rolgebonden. Wat besluitvaardigheid betekent voor een teamleider verschilt wezenlijk van wat dit betekent voor een bestuurslid of toezichthouder. De context bepaalt de mate van complexiteit, het risicoprofiel, het tijdsdrukniveau en de strategische impact van beslissingen.
Dit impliceert dat generieke leerprogrammas zonder rolverankering zwak zijn. Professionele leerlijnen vragen om expliciete competentieprofielen per rol, met gedragsankers die concreet maken wat effectief handelen betekent in specifieke situaties. Naarmate iemand groeit in verantwoordelijkheid, verandert ook de aard van de vereiste competentie.
Leren raakt daarmee direct aan organisatieontwerp en rolhelderheid. Ontwikkeling kan niet los worden gezien van de wijze waarop verantwoordelijkheden zijn verdeeld en prestaties worden verwacht.
Anders meten: van kennis naar professioneel oordeel
Wanneer competenties geïntegreerde vermogens zijn, kan men ze niet betrouwbaar vaststellen via uitsluitend kennistoetsen. Assessment moet gericht zijn op het vermogen om in reële of gesimuleerde situaties adequaat te handelen. Dat vereist observatie in praktijksituaties, simulaties met realistische dilemma’s, peer- en leidinggevende beoordeling en reflectieverslagen gekoppeld aan concrete beslissingen.
Veel organisaties blijven echter meten wat eenvoudig kwantificeerbaar is: aanwezigheid, tevredenheid en examenresultaten. Dit creëert een illusie van bekwaamheid zonder empirische onderbouwing van werkelijke professionele prestaties. Het verschil tussen weten en kunnen wordt zichtbaar; het verschil tussen kunnen en adequaat handelen onder druk wordt vaak genegeerd.
Een competentiegerichte benadering vraagt daarom om rijkere en complexere beoordelingsmethoden. Dat is intensiever, maar ook realistischer.
Leren als strategische organisatiecompetentie
De meest fundamentele implicatie is bestuurlijk van aard. Wanneer competenties centraal staan, verschuift leren van HR-activiteit naar strategisch vraagstuk. Organisaties moeten expliciet maken welke competenties kritiek zijn voor hun strategie, waar kwetsbaarheden zitten, bijvoorbeeld afhankelijkheid van sleutelpersonen, hoe professionele bekwaamheid wordt overgedragen en hoe veroudering van expertise wordt voorkomen.
Learning capability wordt gezien als organisatiecompetentie: het vermogen van een organisatie om haar bekwaamheden continu aan te passen aan veranderende omstandigheden. Leren wordt dan geen kostenpost, maar een mechanisme van risicobeheersing en waardecreatie.
Het onderscheid tussen vaardigheden en competenties fungeert hier als analytische hefboom. Het maakt zichtbaar dat duurzame effectiviteit niet voortkomt uit losse trainingen, maar uit systematisch ontwikkelde handelingsbekwaamheid.
Conclusie
Het onderscheid tussen vaardigheden en competenties is geen semantische nuance, maar een structureel ontwerpvraagstuk voor organisaties. Wie vaardigheden verwart met competenties, overschat trainingsinterventies, onderschat context en oordeelsvorming, meet verkeerd en loopt strategisch risico.
Wie het onderscheid serieus neemt, ontwerpt leren vanuit professionele prestaties, verbindt ontwikkeling aan rol en context, meet wat werkelijk telt en versterkt organisatievermogen.
De essentie is daarom niet: wat leren medewerkers?
Maar: hoe blijft de organisatie bekwaam handelen onder veranderende omstandigheden?
Daar ligt de werkelijke betekenis van het onderscheid en de kern van volwassen leren en ontwikkelen.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht