In “The Core Competence of the Corporation” (1990) stellen Gary Hamel en C. K. Prahalad een fundamentele herziening voor wat betreft het strategisch denken over ondernemingen. Zij stellen dat er sprake is van structurele tekortkoming in het dominante paradigma van de gediversifieerde onderneming, waarin organisaties worden opgevat als portefeuilles van strategic business units (SBU’s). Hierbij wordt strategie primair vormgegeven in termen van product-marktcombinaties, concurrentiepositie en kapitaalallocatie.
Een dergelijke benadering is ontoereikend in een context waarin technologische ontwikkeling versnelt, sectorgrenzen vervagen en nieuwe markten zich niet lineair ontwikkelen uit bestaande structuren. In een dergelijke context kan concurrentievoordeel niet langer worden begrepen als een functie van bestaande producten of marktaandelen, aldus auteurs. De werkelijke vraag verschuift volgens de auteurs naar het vermogen van organisaties om nieuwe producten te creëren en nieuwe markten te betreden. In het verlengde hiervan stellen de auteurs dat niet de positie in bestaande markten centraal staat, maar het onderliggende vermogen van de organisatie om waarde te creëren. Dit vermogen wordt door Hamel en Prahalad als core competence aangeduid.
De ontoereikendheid van het SBU-denken
De auteurs hebben expliciete kritiek op het SBU-model. In een deglijke structuur worden organisaties opgesplitst in relatief autonome eenheden, elk verantwoordelijk voor een eigen product-marktcombinatie en financiële prestaties. Binnen het SBU-denken wordt concurrentie opgevat als een strijd tussen producten. Strategie richt zich op het optimaliseren van prijs-prestatieverhoudingen, het vergroten van marktaandeel en het verbeteren van kostenstructuren. Kapitaal wordt verdeeld over business units op grond van hun relatieve aantrekkelijkheid. Hamel en Prahalad maken in hun werk inzichtelijk dat deze benadering drie structurele beperkingen kent:
- Ten eerste leidt het tot fragmentatie van organisatorische kennis. Vaardigheden en technologieën worden opgesloten binnen afzonderlijke business units, waardoor het moeilijk wordt om deze te combineren. Hierdoor wordt het potentieel van de organisatie als geheel niet benut.
- Ten tweede stimuleert het een kortetermijnoriëntatie. Investeringen worden beoordeeld op hun bijdrage aan de prestaties van individuele units, waardoor activiteiten die gericht zijn op het ontwikkelen van onderliggende capaciteiten onvoldoende aandacht krijgen.
- Ten derde ontneemt het het zicht op de werkelijke bron van concurrentievoordeel. Door de focus op producten en markten wordt voorbijgegaan aan de capaciteiten die deze producten mogelijk maken.
Hamel en Prahalad stellen dat het probleem niet primair ligt in externe omstandigheden, maar in de wijze waarop ondernemingen zichzelf conceptualiseren en organiseren.
Herdefiniëring van concurrentievoordeel
Vanuit bovengenoemde kritiek stellen Hamel en Prahalad een alternatieve benadering van concurrentie voor. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen twee niveaus van concurrentie, namelijk:
- Op het zichtbare niveau concurreren bedrijven met producten. Deze producten worden beoordeeld op grond prijs en prestaties en vormen het directe object van marktinteractie. In veel sectoren leidt globalisering echter tot convergentie in kosten en kwaliteit, waardoor dit niveau steeds minder onderscheidend wordt.
- Op een dieper niveau wordt concurrentie bepaald door het vermogen van organisaties om nieuwe producten voort te brengen. Dit vermogen is gebaseerd op de ontwikkeling van onderliggende capaciteiten.
Op de lange termijn komt concurrentievermogen voort uit het vermogen om core competences te bouwen die nieuwe producten voortbrengen. En hier zit de fundamentele verschuiving. Concurrentievoordeel wordt niet langer begrepen als een eigenschap van producten, maar als een eigenschap van de organisatie.
De onderneming als portfolio van competences
Op grond van de genoemde verschuiving herdefiniëren Hamel en Prahalad de onderneming. Zij stellen dat een onderneming moet worden opgevat als een portfolio van competences in plaats van een portfolio van business units. Dit impliceert dat producten slechts tijdelijke uitingen zijn van onderliggende capaciteiten. De auteurs maken dit inzichtelijk met de metafoor van de boom:
- de wortels representeren de core competences
- de stam en takken representeren de core products
- de vruchten representeren de eindproducten
Deze metafoor maakt duidelijk dat het zichtbare niveau afhankelijk is van een onderliggende structuur. Wie zich uitsluitend richt op producten, mist de bron van concurrentiekracht.
De aard van core competences
De definitie van core competence vormt de kern van de theorie en wordt door de auteurs als volgt weergegeven:
“The collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.”
Uit de definitie kan worden afgeleid dat het hier gaat om een complex organisatorisch vermogen dat uit drie elementen bestaat. De drie elementen worden onderstaand beknopt weergegeven.
1. Collectief leren
Core competences ontstaan uit collective learning. Dit betekent dat zij voortkomen uit interactie tussen verschillende delen van de organisatie. Het gaat hierbij niet om individuele kennis, maar om een gedeeld vermogen dat zich ontwikkelt door samenwerking en ervaring. Dit leren is ingebed in routines, processen en relaties en is daardoor moeilijk expliciet te maken.
2. Coördinatie van vaardigheden
Een tweede element is de coördinatie van uiteenlopende vaardigheden. Organisaties beschikken over verschillende gespecialiseerde functies, maar deze vormen pas een competence wanneer zij effectief worden geïntegreerd. Het onderscheidend vermogen ligt in de manier waarop deze vaardigheden worden gecombineerd, niet in hun afzonderlijke aanwezigheid.
3. Integratie van technologieën
Het derde element betreft de integratie van technologieën. Innovatie ontstaat uit het combineren van verschillende technologische domeinen. Voorbeelden die de auteurs geven zijn onder andere miniaturisatie bij Sony en optische media bij Philips. Dergelijke voorbeelden laten zien dat core competences zich uiten in het vermogen om technologieën te verbinden tot nieuwe toepassingen.
Van competences naar producten en markten
Op grond van de eerder weergegeven definitie met inzake core competence, verduidelijken Hamel en Prahalad hoe deze capaciteiten samenhangen met de producten waarmee ondernemingen in de markt opereren. Daarbij maken zij duidelijk dat de kracht van een onderneming niet zichtbaar wordt wanneer uitsluitend naar eindproducten wordt gekeken.
Onderliggende competenties vertalen zich in componenten en technologieën die in meerdere eindproducten worden toegepast. Deze componenten – door Hamel en Prahalad aangeduid als core products – vormen de verbinding tussen de vaardigheden en technologieën binnen de organisatie en de producten die uiteindelijk aan klanten worden aangeboden. Eindproducten vormen daarmee de zichtbare uitkomst van een onderliggende samenhang tussen vaardigheden, technologieën en componenten.
Concurrentie voorbij het eindproduct
Hamel en Prahalad maken zoals eerder gesteld duidelijk dat concurrentie zich niet beperkt tot eindproducten. Auteurs stellen dat ondernemingen posities kunnen opbouwen in componenten en technologieën die van invloed zijn op meerdere producten. Deze posities bepalen in belangrijke mate welke organisatie in staat is om nieuwe producten te ontwikkelen en welke organisatie afhankelijk wordt van anderen. Bedrijven die zich uitsluitend richten op eindproducten lopen het risico dat zij kritische onderdelen uit handen geven. Hierdoor verliezen zij niet alleen controle over hun producten, maar ook over hun toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden.
De ontwikkeling van competences
Door Hamel en Prahalad wordt benadrukt dat core competences niet vanzelf ontstaan, maar het resultaat zijn van een langdurig proces van opbouw. Dit proces bestaat uit het ontwikkelen van vaardigheden, het combineren van technologieën en het organiseren van samenwerking binnen de onderneming. Dit vereist derhalve consistente investeringen en een duidelijke richting over een langere periode. In het verlengde hiervan stellen auteurs dat ontwikkeling niet plaatsvindt binnen afzonderlijke business units, maar juist ontstaat uit de samenhang tussen verschillende activiteiten.
Het verlies van competences
Naast de opbouw besteden Hamel en Prahalad aandacht aan het risico dat competences verloren kunnen gaan. Dit gebeurt wanneer ondernemingen beslissingen nemen die de onderliggende capaciteiten aantasten. Denk aan situaties waarin activiteiten worden uitbesteed of waarin bedrijven zich terugtrekken uit markten zonder onderscheid te maken tussen producten en de kennis die daarvoor nodig is. In dergelijke gevallen verdwijnt niet alleen een activiteit, maar ook het vermogen om vergelijkbare producten in de toekomst te ontwikkelen. Hamel en Prahalad stellen dat dit verlies moeilijk te herstellen is, omdat competences zich over een lange periode ontwikkelen.
Concurrentie op meerdere niveaus
De voorgaande redenering leidt tot de conclusie dat concurrentie zich gelijktijdig op verschillende niveaus afspeelt. Aan de oppervlakte vindt concurrentie plaats tussen eindproducten. Daaronder speelt echter een strijd om componenten en technologieën, en uiteindelijk om de onderliggende capaciteiten van de organisatie. Het zijn deze capaciteiten die bepalen welke onderneming in staat is om nieuwe producten te ontwikkelen en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.
LITERATUUR
- Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht