Kritische perspectieven op HRM

De term ‘Human Resource Management’ is vanaf het ontstaan ervan een controversiële term geweest, en met name betreffende de betekenis van ‘Human’ in HRM. Er is regelmatig de vraag gesteld of HRM mensen werkelijk als ‘Human’ beschouwt, of toch voornamelijk als ‘Human Resource’ (zie bv. Delbridge & Keenoy, 2010). Deze vraag betreft de kern waar HRM om draait, en dus of mensen in organisaties door HRM worden gezien als ‘instrument’ (een resource) voor het bereiken van organisatieprestaties, of als een mens die meer is dan slechts een instrument, of wellicht wel helemaal geen ‘instrument’. Dit soort vraagstukken zijn onderdeel van het vakgebied van ‘Kritisch HRM’, een vakgebied dat zijn oorsprong kent in het werk van Karen Legge (1995). Hoewel kritisch HRM (critical HRM) niet in de index voorkomt van Legge (1995), kan haar boek wel degelijk worden beschouwd als de aanvang van een kleine, maar relevante, stroom rondom de kritische aspecten van personeelsmanagement. Om een beter begrip te hebben van wat kritisch HRM nu precies inhoudt bespreek ik het werk van Karen Legge, en anderen die in haar traditie hebben gewerkt.

Wat is Kritisch HRM?
Karen Legge (geboren 1944) kan beschouwd worden als de grondlegger van kritisch HRM. In 1989 schreef zij reeds over de meer kritische aspecten van het vakgebied dat midden jaren tachtig van de vorige eeuw ontstond als de opvolger van personeelsmanagement, en wat HRM werd genoemd (Legge, 1995). Legge werkte aan diverse Engelse universiteiten, waaronder Lancaster en Warwick. In 1995 publiceerde zij haar boek ‘Human Resource Management. Rhetorics and Realities’, een boek dat zij zelf voornamelijk beoogde als tekstboek voor MBA-studenten, maar dat meer dan 3.000 keer is geciteerd (volgens Google Scholar), en dus niet alleen een invloed heeft gehad op de ontwikkeling van MBA-studenten, maar ook op de academische gemeenschap. Het boek wordt nog steeds regelmatig genoemd als een startpunt voor een kleine maar relevante stroom van kritisch denken in HRM, en dat is terecht. In de eerste zinnen van het boek wordt reeds toegelicht waarom het onmogelijk is om HRM als een vanzelfsprekendheid te beschouwen. Ze problematiseert het concept personeelsmanagement en legt uit dat er een serie paradoxen schuil gaat achter het begrip. De voornaamste paradox is dat definities van HRM op het eerste gezicht ‘netjes’ ogen, en duidelijk zijn voor de lezer, maar bij nader inzien toch een groot aantal vragen opwerpen. Legge onderscheidt vier verschillende gehanteerde definities van HRM in de literatuur:

1. Ten eerste het Amerikaanse perspectief op HRM als een normatief begrip: hier wordt beschreven wat HRM zou moeten bereiken, en dan met name het bijdragen aan het succes van een organisatie door het zo efficiënt en effectief mogelijk inzetten van ‘human resources’.
   
   
2. Het descriptief-functionalistische model van HRM beschrijft wat de functie is van HRM (zoals het reguleren van de arbeidsrelaties tussen managers en personeel), zonder dat een specifiek doel vastgesteld is. Het doel van het reguleren van arbeidsrelaties in deze definitie kan dus onderdeel zijn van onderhandeling tussen de diverse partijen in een organisatie, zoals werkgever en werknemer.
   
   
3. Het kritisch-evaluatief model van HRM stelt zich specifiek tot doel om het normatieve model zoals in Punt 1 gepresenteerd, onder de loep te houden. Centraal hierbij staat de rol van macht. Terwijl in het normatieve model (impliciet) wordt verondersteld dat alle stakeholders een gelijke machtsbasis hebben, gaat het kritisch-evaluatieve perspectief ervan uit dat macht ongelijk verdeeld is. Doorgaans heeft de werkgever meer macht dan de werknemer, en dus ligt misbruik op de loer. Het kritisch perspectief stelt zich dus ten doel om het normatieve model te onderzoeken.
   
   
4. Ten slotte bestaat er het descriptief-gedragsmodel. Dit model tracht zoveel mogelijk niet-normatief te zijn, en enkel te observeren en te beschrijven wat er gebeurt op het werk, en hoe arbeidsrelaties onderhouden en gemanaged worden. Dit model wordt ook ingegeven door de (welbekende) observatie dat HRM-managers in organisaties doorgaans een lage status hebben, weinig invloed op de top van een organisatie, en eigenlijk nauwelijks worden gezien als volwaardige partners in het beslissingsproces van organisaties. Er bestaan dus bijzonder veel negatieve stereotiepe beelden over HRM in organisaties, die benoemd werden door Legge in haar boek, maar die tevens nog even relevant zijn bijna 25 jaar nadat zij hierover schreef. Kritisch HRM is dus één van de vier visies op HRM en HRM-onderzoek.

Een definitie van kritisch HRM
Het is niet eenvoudig om te definiëren wat nu exact kritisch HRM is. Ten eerste kan, volgens Legge, kritisch HRM beschouwd worden als een visie op HRM geïnspireerd door een specifiek wereldbeeld, zoals de andere bovenstaande modellen tevens worden gevormd door dominante wereldbeelden van wetenschappers en praktijkbeoefenaars. Zo is het descriptief-normatieve model van HRM ontstaan vanuit een unitaristisch wereldbeeld. Dit wereldbeeld behelst de idee dat een organisatie gekarakteriseerd kan worden als een harmonisch geheel, waar vertrouwen heerst, en waar gezamenlijke doelen prevaleren voor werkgever en werknemer (zie ook Greenwood & Van Buren III, 2017). In dit wereldbeeld kunnen mensen dus zonder problemen als ‘human resource’ worden beschouwd, aangezien uiteindelijk zowel organisatie als medewerker dezelfde doelen nastreven. Deze veronderstelling kan niet worden onderschat, zeker niet in Nederland met zijn sterke hang naar het poldermodel, waar overleg centraal staat en conflict (tussen werkgever en werknemer) zoveel mogelijk vermeden wordt. Hoewel deze assumptie voor een groot deel impliciet is, en dus niet expliciet besproken wordt in de meerderheid van het HRM-onderzoek en -denken, betekent dit niet dat de assumptie afwezig is. In tegendeel, de descriptief-normatieve benadering van HRM die Legge 25 jaar geleden al bekritiseerde, is vandaag de dag nog steeds prevalent en zeer dominant in zowel onderzoek als praktijk. En dus richt kritisch HRM zich er op om dit wereldbeeld te analyseren en te problematiseren.

Kritisch HRM kan tevens bestudeerd worden als onderdeel van de bredere stroming die Critical Management Studies (CMS) heet en met name in het Verenigd Koninkrijk en andere delen van Europa (zoals Zweden) erg succesvol is geweest in het problematiseren van actueel onderzoek en visies op management. Met name de groeiende individualisering binnen de maatschappij en op werkvloeren en de toename van neoliberale visies op werk en werknemers is een populair onderwerp van CMS. Binnen deze stroming is kritisch HRM dan tevens vertegenwoordigd, maar zoals ook al elders beargumenteerd en aangetoond (Butler & Spoelstra, 2014; Fournier & Grey, 2000; Mills & Mills, 2013), zijn er twee inherente problemen aan CMS. Ten eerste heeft CMS altijd bestaan buiten de gevestigde orde, en heeft het zijn eigen tijdschriften, congressen en netwerken opgebouwd die grotendeels een separaat bestaan leiden buiten de rest van het wetenschappelijk vakgebied van management en HRM. Ten tweede heeft CMS altijd een primair analytische houding gehad ten opzichte van de rest van de wetenschap en de praktijk. Dat wil zeggen dat CMS de bestaande praktijk kritisch analyseert, maar daarentegen zich onthoudt van een specifiek normatief kader dat deze kritische benadering legitimeert. Door het gebrek aan debat binnen CMS-kringen over welke normatieve kaders onderzoek en praktijk kunnen vormgeven, is het zelfs zo dat auteurs hebben gewezen op een ‘erosie van ethiek’ in CMS (Butler & Spoelstra, 2014).

Kortom, kritisch HRM heeft tot doel om bestaande conventies binnen HRM te problematiseren teneinde de neveneffecten van bestaande dominante denkpatronen bloot te leggen. Bovendien is het de opdracht van kritisch HRM om niet in de val te lopen van CMS, en vanaf de zijlijn de praktijk te bekritiseren zonder daadwerkelijke alternatieven te kunnen bieden. Een tweede doel van kritisch HRM, zoals beschreven door Legge (1995) en aangeduid in de titel van haar boek, is het onderscheiden van retoriek en realiteit. In een groot deel van de HRM-praktijk, maar ook van het wetenschappelijke onderzoek naar HRM, staat retoriek centraal. De term HRM zelf heeft een sterk retorische betekenis, aangezien de mens (Human) direct in verband wordt gebracht met het nut van de mens voor de organisatie als een hulpbron (Resource). HRM zit boordevol retoriek en metaforen, zoals organisatieklimaat, sterkte van het HRM-systeem, en high performance work systems. Het is de taak van de kritische HRM’er om te onderscheiden in hoeverre retoriek met de realiteit overeenkomt. Dat kan bijvoorbeeld door kritisch het dominante discours in HRM te analyseren, en niet enkel de letterlijke betekenis van begrippen, taal, en communicatie over HRM na te gaan, maar ook de diepere, en meer verborgen betekenissen. Zo gaf Legge (1995) een aantal voorbeelden, waaronder ‘empowerment’ als een begrip dat vooral het overdragen van risico en verantwoordelijkheid van management naar werknemers betekent, en training en ontwikkeling vooral als manipulatie van personeel dient. Het is dus zaak voor de kritisch HRM’er om naar het onderscheid te zoeken tussen wat er openlijk geschreven en gezegd wordt, en wat er meer impliciet mee bedoeld wordt.

Kritisch en ethisch HRM
In het licht van de bovenstaande discussie is het evident dat kritisch HRM een sterke overlap heeft met ethisch HRM (Greenwood, 2002, 2013; Greenwood & Van Buren III, 2017). Ethisch HRM is een stroming binnen HRM die zich min of meer in de marge bevindt van het vakgebied. Ethisch HRM stelt zich niet enkel tot doel om bestaande conventies binnen HRM te problematiseren, maar ook om expliciet ethiek met HRM te kunnen verbinden. Het gaat hier dus om de vraag welke rol HRM zou moeten vervullen in organisaties. Terwijl het normatieve begrip zoals beschreven door Legge een exclusief organisatie-georiënteerde visie op de rol van HRM presenteert, gaat ethisch HRM na welke andere mogelijke visies zouden kunnen bestaan, zoals een meer pluralistische visie. Een pluralistische visie op HRM behelst de idee dat werknemers en hun representanten (zoals vakbonden) legitieme belangen hebben, en het recht hebben om op te komen voor hun belangen (Greenwood & Van Buren III, 2017). Een noodzakelijke samenwerking tussen kritisch en ethisch HRM kan een zinvolle bijdrage leveren aan het begrip van HRM in organisaties. Het gaat hierbij dus om het enerzijds aan de kaak stellen van dominante visies in de praktijk en de keerzijde van unitaristische visies op HRM, en het anderzijds formuleren van alternatieve visies op wat HRM zou kunnen betekenen in zowel wetenschappelijke zin als in de praktijk. Een parallelle redenering kan trouwens worden opgebouwd in het kader van kritisch en duurzaam HRM.

Ontwikkeling van Kritisch HRM
Legge’s werk, en met name haar boek uit 1995 was, zoals gezegd, primair bedoeld voor MBA-studenten. Het is dus een tekstboek waarin begrippen en theorieën worden besproken en geproblematiseerd waar nodig. Hoewel haar werk velen heeft geïnspireerd (en nog steeds inspireert), is kritisch HRM als discipline nog onderontwikkeld. Legge zelf heeft na haar boek uit 1995 diverse publicaties op haar naam staan rond kritisch HRM en ethisch HRM. Het gebied van ethisch HRM kan met name op conto geschreven worden van Michelle Greenwood, die de afgelopen twintig jaar veel heeft gepubliceerd rondom het thema (bijvoorbeeld Greenwood, 2002, 2013). Het is ook uiteraard geen toeval dat deze tegenstromen tegen de mainstream HRM geleid worden door vrouwen.

Feminien gezicht van HRM
Vrouwen zijn tegenwoordig weliswaar beter vertegenwoordigd in HRM-departementen op universiteiten, maar zij vormden in de afgelopen decennia een kleine minderheid, zeker op hoogleraarsniveau (Jones & Palmer, 2011). In een vakgebied zoals HRM dat zich traditioneel wilde meten met andere organisatiedisciplines, zoals strategie, accounting en finance, was de verleiding groot om als vakgebied een ‘masculien’ gezicht te tonen. Hier ligt de voornaamste focus op het voorspellen van harde, financiële organisatieprestaties die op kwantitatieve wijze gemeten worden, om aan te tonen dat mensen gebruikt kunnen worden voor waardecreatie en winstmaximalisatie. Geestelijk vader van het neoliberalisme, Milton Friedman, gaf reeds aan dat het primaire doel van business winstmaximalisatie is. Mainstream HRM heeft zich impliciet of expliciet geschikt in deze visie, en hoewel het aantal kritische geluiden de laatste jaren toeneemt, in zowel wetenschappelijke publicaties als praktijk, kan niet gesteld worden dat een brede beweging is ontstaan waarin HRM vanuit een kritische visie wordt bestudeerd.

Mainstream HRM blijft dominant
Integendeel, mainstream HRM blijft dominant, en de integratie van kritische reflectie in mainstream HRM blijft vooralsnog uit. Gelukkig is er inmiddels, dankzij uitstekende academici als Legge en Greenwood, een rijke intellectuele traditie beschikbaar waarin HRM kritisch wordt beschouwd, en vanuit diverse filosofische en wetenschappelijk-theoretische benaderingen, huidige thema’s en debatten in HRM geanalyseerd kunnen worden (Delbridge & Keenoy, 2010; Nijhof & Wesseling, 2010). Het gebrek aan een brede kritische traditie in HRM is geenszins academici als Legge en Greenwood aan te rekenen; hun werk is zowel toegankelijk, helder geschreven en intellectueel als betrokken. De ontwikkeling van kritisch HRM moet worden beschouwd in het kader van de ontwikkeling van wetenschappelijk onderzoek sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw, en het toenemende neoliberale, managerial denken in zowel universiteiten als de rest van de maatschappij (Bal, 2018). Hier is de druk toegenomen voor zowel wetenschappers als praktijkbeoefenaars tot ‘rendement denken’; het onderzoek van wetenschappers moet rendement hebben, en dus concrete uitkomsten opleveren, zowel wat betreft de kansen op het publiceren van onderzoek in wetenschappelijke tijdschriften, als de adviezen die geformuleerd kunnen worden voor organisaties, HR-managers en overheden. Deze druk heeft ertoe geleid dat veel academici zich schikken in mainstream onderzoek, omdat het eenvoudiger te publiceren is in wetenschappelijke tijdschriften, en omdat hier eenvoudiger beurzen voor te vinden zijn, en steun van organisaties om onderzoek te faciliteren in het bedrijfsleven. Omdat het uitgangspunt van kritisch HRM juist is om dit soort zaken te problematiseren en te analyseren, is de aantrekkingskracht van kritisch HRM doorgaans slechts beperkt (Butler & Spoelstra, 2014). Bovendien is het voor een beginnende wetenschapper een risicovolle onderneming om ‘kritisch’ onderzoek te doen; er is een grote kans dat het ‘establishment’ onwelwillend reageert ten aanzien van een kritische analyse van HRM-vraagstukken. Aldus is het vakgebied van kritisch HRM nog steeds relatief klein en niet ten volle ontwikkeld.

Relevantie van Kritisch HRM voor praktijk en theorie
De indruk zou gewekt kunnen worden dat een vakgebied dat een relatief klein onderdeel vormt van het geheel van HRM-onderzoek, ook weinig relevantie heeft. Echter, niets is minder waar. Zoals boven al kort benoemd hebben maatschappelijke trends, zoals neoliberaal en managerial denken, een enorme invloed op hedendaags HRM (Delbridge & Keenoy, 2010). Er zijn twee wijzen waarop kritisch HRM relevant is.

Ethisch argument
Ten eerste kan kritisch HRM een invulling krijgen ten aanzien van de afnemende rol van HRM in organisaties. In tijden van robotisering, algoritmes en e-hrm, lijkt het alsof het werk van HRM overgenomen wordt en kan worden door computers. Selectie, prestatiemanagement en monitoring lijken bij uitstek overgedragen te kunnen worden aan algoritmes, die doorgaans betere voorspellingen kunnen doen dan mensen. Echter, algoritmes kennen geen ethiek, en bijvoorbeeld selectie van personeel is bij uitstek een ethische activiteit. Zo is bijvoorbeeld het lage percentage vrouwen in bestuursfuncties in Nederland onder meer een gevolg van selectieprocessen die onethisch zijn (Husu, 2000). In een organisatie waar dit soort selectieprocessen nog meer door algoritmes bepaald worden, is dus de noodzaak voor kritisch HRM nog evidenter.

Menselijk argument
Ten tweede kan kritisch HRM een conceptueel antwoord bieden tegen een neoliberale dominantie in het denken over de rol van HRM in organisaties. Momenteel dient wetenschappelijk HRM-onderzoek twee primaire belangen. Enerzijds dient HRM een functionalistisch belang: door middel van het managen van mensen worden prestaties van mensen zelf en van de organisatie als geheel vergroot. Prestaties van organisaties zijn het ultieme criterium van het succes van HRM. In die zin heeft Friedman (1970/2007) gelijk gekregen: door middel van effectief HRM kunnen organisatieprestaties vergroot worden en worden dus waarde en winst gecreëerd. Anderzijds dient HRM om de ‘menselijke kosten’ zo klein mogelijk te houden. In de meest optimale situatie bereikt de organisatie zowel winstmaximalisatie als welzijn van medewerkers. Echter, indien deze doelen onverenigbaar blijken, wordt getracht om de winst zo groot mogelijk te maken, en de kosten op het gebied van de afname van welzijn van medewerkers zo klein mogelijk te houden. Welzijn is hier een breed begrip, en behelst zowel gezondheid, als ook baanzekerheid, werkomstandigheden, toegang tot sociale voorzieningen et cetera. Centraal hierbij staat echter het idee dat organisatieprestatie altijd prevaleert ten opzichte van mensen en hun welzijn. Deze ‘uitholling’ van HRM en mensen in organisaties is een inherent (neven)effect van neoliberalisme (Bal & Dóci, 2018).

Mainstream HRM stelt dit nauwelijks fundamenteel aan de kaak. Dat wil zeggen dat HRM onderzoek doorgaans deze assumpties (dat organisatiebelang ultiem boven het welzijn van mensen gaat) niet ter discussie stelt, en dus ook niet beargumenteert dat er mogelijke alternatieven zijn. In die zin volgt HRM-onderzoek gedwee de welbekende woorden van Margaret Thatcher: “There is no alternative”. Kritisch HRM heeft altijd betoogd dat dat er wel is, en de relevantie van kritisch HRM bestaat juist hierin, dat alternatieven geconceptualiseerd moeten worden en vorm worden gegeven in zowel theorie als praktijk.

Samenvattend kan dus gesteld worden dat kritisch HRM een belangrijke rol speelt in het reflecteren op het dagelijkse handelen, ongeacht of dit nu als wetenschapper of als praktijkbeoefenaar plaatsvindt. Veel gedrag en overtuigingen zijn gebaseerd op conventies en impliciete assumpties, die bij nadere studie en analyse niet zo evident blijken. De eerder genoemde spanning tussen organisatiebelang en werknemersbelang is een van de belangrijkste aandachtsgebieden van kritisch HRM, en het doet het vakgebied van HRM tekort om te stellen dat HR-managers in organisaties enkel dienen om prestaties te vergroten. Het opkomen voor de rechten en waardigheid van mensen binnen en buiten organisaties is een centraal principe in kritisch en ethisch HRM, en het representeren van het belang van mensen is een taak die praktijkbeoefenaars ter harte kunnen nemen. Kritisch HRM wijst hier op twee fundamentele processen. Ten eerste heeft kritisch HRM bijgedragen door het wijzen op macht als verklaring waarom organisaties winstmaximalisatie kunnen laten prevaleren boven werknemerswelzijn (aangezien ze meer macht hebben over de werknemers). Ten tweede wijst kritisch HRM op de scheiding tussen retoriek en realiteit (zie de titel van Legge’s boek). Kritisch HRM stelt zich ten doel de retoriek door te prikken, en aan te tonen dat de realiteit fundamenteel kan verschillen van de retoriek in zowel organisaties als wetenschappelijke publicaties. Het gaat hier om het continu reflectief zijn op de ‘werkelijke’ betekenis van concepten en taal in het licht van de dominante ideologische betekenis en de meer verborgen betekenissen van concepten.

Kritische Reflectie op Kritisch HRM
Kritische beschouwing is een taak voor elke wetenschapper en praktijkbeoefenaar. Het is tevens aan hen om kritisch naar HRM te kijken. Kritisch HRM is niet slechts een sub-discipline binnen HRM maar tevens een opdracht en een appél aan eenieder die zich met HRM bezighoudt. In democratische samenlevingen waar vrijheid van denken en meningsuiting een centraal principe is, maar ook een voorrecht, is de mogelijkheid tot kritisch nadenken een noodzakelijke voorwaarde om democratie te waarborgen. In een samenleving waar kritische stemmen onderdrukt worden, ontstaat snel een dictatuur, en in autoritaire samenlevingen worden kritische stemmen als eerste onderdrukt, om autoriteit te borgen en te versterken. Een kritische houding in democratische samenlevingen en universiteiten is een voorrecht, maar nog veel meer een noodzaak. Wetenschappers en praktijkbeoefenaars moeten te allen tijde de mogelijkheid hebben om wat er om hen heen gebeurt kritisch te analyseren, en daarover een uitspraak te kunnen doen. Het is een academische plicht die behoort aan elke wetenschapper die een universitaire positie vervult.

Helaas speelt kritisch HRM zich nog steeds af in de marge, en is inbedding in het dagelijks repertoire van academici en HR-managers nog verre van realiteit. Hoewel Legge’s boek meer dan 3.000 keer geciteerd is, is het artikel van Huselid, gepubliceerd in hetzelfde jaar, waarin hij ‘aantoont’ dat HRM positief gerelateerd is aan organisatieprestatie, inmiddels ruim 11.000 keer geciteerd. Wetenschappers schuwen niet om een managerial agenda te promoten, en zeker niet in HRM. Hoewel de schaduwzijde van neoliberalisme nu veel meer aandacht krijgt, aangezien de negatieve effecten zoals klimaatverandering, inkomensongelijkheid, inkomensstagnatie, en uitbuiting van mensen niet meer te ontkennen zijn, is er nog weinig aandacht in HRM voor meer radicale alternatieven die werkelijk op het niveau van de fundamenten van het huidige systeem geformuleerd worden.

Kritisch HRM in Nederland en Vlaanderen
Kritisch HRM blijft dan ook in Nederland en Vlaanderen een opdracht. In het Tijdschrift voor HRM is ‘Kritisch/kritiek’ als trefwoord afwezig, en ‘ethiek’ als trefwoord levert slechts drie hits op (waaronder mijn artikel over waardigheid, Bal, 2018). Er zijn (gelukkig) wel kritische artikelen over een variatie van onderwerpen beschikbaar, zoals Rob Gründemann’s (2018) artikel over winnaars en verliezers op de arbeidsmarkt, en André Nijhof en Hans Wesseling’s boek ‘Human Resources in Ethisch Perspectief’ (2010), waarin uitgebreid wordt stilgestaan bij de ethische aspecten van HRM. Het herlezen van Legge en Greenwood is dan ook belangrijk om te realiseren wat HRM nog meer behelst dan slechts het zo optimaal mogelijk laten functioneren van de organisatie.

Helaas is het nog steeds in veel HRM-onderzoek verre van vanzelfsprekend om, wanneer men beoogt de relatie te verklaren tussen HRM en organisatieprestatie, de vraag te stellen ten koste van wie of wat deze relatie gerealiseerd wordt. Het is nog steeds mogelijk om studies te publiceren die enkelzijdig aantonen dat HRM tot meer organisatieprestatie leidt, zonder in te (hoeven) gaan op de mogelijke schaduwzijde.

Het zijn academici als Karen Legge en Michelle Greenwood die de vinger op de zere plek legden en nog steeds leggen waar het gaat om de fundamentele assumpties over HRM en de functie van HRM in organisaties. In een economie waar masculiniteit de norm is, laten zij zien dat deze masculiniteit leidt tot een gebruik van macht in organisaties om mensen de wil op te leggen, en waarbij macht gereduceerd wordt tot een invloed van mensen op andere mensen om bij te dragen aan het in stand houden van het systeem. Het is dan ook niet verbazingwekkend om vast te stellen dat het vrouwen zijn die dit doorbreken. Kritisch HRM houdt een belofte in om macht over mensen te kunnen veranderen in macht met mensen en tot het vormgeven van de toekomst. In dit gebruik van macht, kan HRM zich dus richten op de vraag hoe mensen gezamenlijk hun macht kunnen inzetten om organisaties te veranderen, en bijvoorbeeld meer waardigheid kunnen creëren in en buiten organisaties.

LITERATUUR

Bal, M. (2017). Dignity in the Workplace: New Theoretical Perspectives. Amsterdam: Palgrave MacMillan. 9

Bal, M. (2018). Waardigheid in Human Resource Management? Een exploratie van de betekenis van waardigheid in werk. Tijdschrift voor HRM, 3, 38-54.

Bal, P.M., & Dóci, E. (2018). Neoliberal ideology in work and organizational psychology. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27, 536-548.

Butler, N., & Spoelstra, S. (2014). The regime of excellence and the erosion of ethos in critical management studies. British Journal of Management, 25(3), 538-550.

Delbridge, R., & Keenoy, T. (2010). Beyond managerialism? The International Journal of Human Resource Management, 21(6), 799-817.

Fournier, V., & Grey, C. (2000). At the critical moment: Conditions and prospects for critical management studies. Human Relations, 53(1), 7-32.

Friedman, M. (1970/2007). The social responsibility of business is to increase its profits. In: Corporate ethics and corporate governance (pp. 173-178). Berlin: Springer.

Greenwood, M. R. (2002). Ethics and HRM: A review and conceptual analysis. Journal of Business Ethics, 36(3), 261-278.

Greenwood, M. (2013). Ethical analyses of HRM: A review and research agenda. Journal of Business Ethics, 114(2), 355-366.

Greenwood, M., & Van Buren, H. J. (2017). Ideology in HRM scholarship: Interrogating the ideological performativity of ‘New Unitarism’. Journal of Business Ethics, 142(4), 663-678.

Gründemann, R. (2018). Winnaars en verliezers op de arbeidsmarkt. Tijdschrift voor HRM, 2, 45-72.

Huiskamp, R. (2011). Wil de echte ZZP’er opstaan? Tijdschrift voor HRM, 4, 85-88.

Husu, L. (2000). Gender discrimination in the promised land of gender equality. Higher Education in Europe, 25(2), 221-228.

Jones, S.J., & Palmer, E.M. (2011). Glass ceilings and catfights: career barriers for professional women in academia. Advancing Women in Leadership, 31, 189-198.

Legge, K. (1995). Human Resource Management. Rhetorics and Realities. Hampshire, UK: MacMillan.

Mills, A. J., & Mills, J. H. (2013). CMS: A satirical critique of three narrative histories. Organization, 20(1), 117-129.

Nijhof, A. H. J., & Wesseling, H. (2010). Human Resources in Ethisch Perspectief. Assen: Uitgeverij Van Gorcum.