Organisaties moeten inspelen op ontwikkelingen en trends uit de in- en externe omgeving om een goede positie in de markt te onderhouden. Een organisatie dient er voor zorgen dat de inrichting van de organisatie aansluit op wat de strategie vraagt om de doelstellingen en het bijbehorende beleid succesvol te kunnen realiseren. In deze omschrijving zitten de drie bestuurlijke organisatieniveau’ s (strategisch, tactisch en operationeel) verwerkt. Strategisch niveau heeft betrekking op het formuleren van de strategie en daarmee de doelstellingen en beleid. Tactisch niveau heeft betrekking op de inrichting van de organisatie. Het operationele niveau heeft betrekking op de uitvoering van de activiteiten om de strategie te realiseren.
In dit artikel over verandermanagement wordt een methode geschetst om een strategie te formuleren en welke stappen doorlopen dienen te worden om deze strategie in de organisatie te implementeren.
1. Missie en visie
Ten grondslag aan de gehele strategievorming, en een mogelijk aansluitende verandertraject, ligt altijd de missie en visie van een organisatie. De missie en visie van een organisatie weerspiegelen waar een organisatie voor staat, wat het bestaansrecht is van de organisatie waar het naar toe wil. De missie en visie worden als volgt geformuleerd:
Een heldere en gedeelde missie/visie die continue wordt gecommuniceerd wordt met betrokkenen geeft een gemeenschappelijk vertrekpunt en doel. De missie/visie is onder te verdelen in vier aspecten: waarvoor staat de organisatie (kernwaarden), waarom bestaat de organisatie (hoger doel), waar gaat de organisatie heen (gewaagd doel) en waar blinkt de organisatie in uit (kernkwaliteiten).
2. Externe analyse
Om vast te stellen wat er in de externe omgeving van een organisatie speelt wordt er een externe analyse uitgevoerd. Deze analyse brengt de algemene omgeving van een omgeving in kaart bijvoorbeeld middels het DESTEP-model (Demografisch, Economisch, Sociaal/Cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek/Juridisch) om de belangrijkste trends en ontwikkelingen uit de algemene omgeving (macro-omgeving) in kaar te brengen. Naast de algemene analyse op macro niveau wordt er een analyse uitgevoerd op meso-niveau. Het betreft hier een analyse van de bedrijfstak, de concurrentie, de afnemers en de distributie. Aan de hand van deze analyses kan een onderneming in kaart brengen welke kansen en bedreigingen van invloed zijn op de organisatie en waar het op in moet spelen.
3. Interne analyse
Om tot een succesvolle strategie en verandertraject te komen zal er een diagnose van de interne organisatie gemaakt moeten worden. In deze diagnose worden de belangrijkste sterke en zwakke punten van een organisatie in kaart gebracht wat betreft elementen als structuur, cultuur, managementstijl, financiën, processen, innovatie en communicatie et cetera. Een heldere interne diagnose kan worden opgesteld middels modellen als het 7S-model of het INK-managementmodel. Deze beschrijving van de interne organisatie wordt ook wel de IST-situatie of wel huidige situatie van een organisatie genoemd.
4. SWOT-analyse en Confrontatiematrix
Op basis van de kansen en bedreigingen uit de externe analyse en de sterkten en zwakten uit de interne analyse kan de SWOT-analyse worden opgesteld. Hierin worden de belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van een organisatie in kaart gebracht. De volgende stap is het opstellen van de confrontatiematrix, waarin de sterkten en zwakten van de interne organisatie worden afgezet tegen de kansen en bedreigingen uit de externe omgeving. Uit de confrontatiematrix worden strategische opties geformuleerd, waaruit vervolgens een concrete strategie kan worden gevormd. Voor een volledige uitleg van de SWOT-analyse en Confrontatiematrix, klikt u op de link in de woorden SWOT-analyse en Confrontatiematrix.
5. Soll-situatie
Nu de strategie uit de voorgaande analyses geformuleerd kan de gewenste situatie wat betreft de interne organisatie beschreven worden. Hierin staat concreet hoe de organisatie ingericht moet worden en operationeel zou moeten werken om de strategie te realiseren. In deze Soll-situatie worden dezelfde elementen beschreven als in de beschrijving van de IST-situatie binnen de interne analyse, aangevuld met elementen als gevolg van veranderingen uit de strategie. Op basis van de strategie kunnen de kritische succes factoren geformuleerd worden, dit zijn de factoren die essentieel zijn voor het behalen van de strategie en zullen in de Soll-situatie verwerkt moeten worden. De kritische succesfactoren kunnen voor een overzichtelijke visuele weergave verwerkt worden in een Strategymap.
6. Gap-analyse, veranderstrategieën en interventies
Op basis van de Soll- of gewenste situatie en de IST- of huidige situatie kan een GAP-analyse worden gemaakt. Hierin wordt geanalyseerd en vastgesteld welke elementen aangepast moeten worden om de GAP te dichten en de gewenste situatie te bereiken. Op basis van de gewenste situatie en de elementen om de GAP tussen de huidige en gewenste situatie te dichten worden verander strategieën en interventiemethoden geformuleerd om het eind doel te bereiken.
7. Veranderplan
Hierin wordt beschreven hoe de veranderstrategie wordt uitgevoerd. Hierin worden elementen beschreven wat betreft activiteiten, interventies, actoren, fasering, coördinatie, beheersing en communicatie. Hier kunnen verschillende modellen voor worden gebruikt. Een voorbeeld is het ADKAR-model.
8. Implementatie
Wanneer al het voorgaande helder is geformuleerd kan de veranderstrategie en de bijbehorende interventies gerealiseerd worden. Belangrijk hierbij is de beheersing van het implementatietraject en de waarborging van de kwaliteit. Een handige tool bij het beheersen van een implementatie en het waarborgen van de kwaliteit is de Balanced Scorecard. Hierin worden de kritische succes factoren vertaald naar kritische prestatie indicatoren. Dit is een managementinstrument om de prestaties van een organisatie te analyseren. Het model helpt een organisatie te sturen om een beoogd resultaat te bereiken.
9. Evaluatie
De laatste stap is de evaluatie van het hele verandertraject. Hierin wordt geëvalueerd of de gewenste situatie is bereikt en of dit de beoogde effecten en resultaten heeft. Deze evaluatie ligt ten grondslag aan nieuwe verbeterinitiatieven en verandertrajecten.
