5 lagen van Operational Excellence

Operational excellence (OpX) wordt veelal beschouwd als een combinatie van procesverbetering, kostenreductie en klantgerichtheid. Duurzame operationele excellentie ontstaat echter door integratie van strategisch beleid, cultuur, technologie en leervermogen binnen de gehele organisatie. In dit artikel worden de vijf lagen van operational excellence toegelicht en enkele kanttekeningen weergegeven die hierbij geplaatst kunnen worden.

1. Strategie en besturing (Strategy & Governance Layer)
   Deze bovenste laag verbindt de operationele werkelijkheid aan de strategische koers van de organisatie. Via modellen als Hoshin Kanri (Akao, 2004) en Strategy Maps (Kaplan & Norton, 2004) wordt beleid vertaald in meetbare doelstellingen. Governance-structuren en KPI-frameworks zorgen voor controle en sturing.
   Mintzberg (1994) waarschuwt echter dat strategische plannen vaak te abstract blijven en onvoldoende worden vertaald naar concreet gedrag. Hierdoor ontstaat een disconnect tussen topmanagement en de werkvloer.
2. Procesontwerp en prestatiemanagement (Process & Performance Layer)
   Deze laag richt zich op het structureel verbeteren en beheersen van werkprocessen via Lean, Six Sigma of BPM. Volgens Hammer (2010) leidt het stroomlijnen van processen tot verhoogde klantwaarde en minder verspilling. Radnor en Osborne (2013) stellen echter dat eenzijdige nadruk op efficiëntie kan leiden tot bureaucratisering en het negeren van menselijke creativiteit.
3. Gedrag en cultuur (Behavioral & Cultural Layer)
   Succesvolle implementatie van operationele excellentie vereist gedragsverandering. Organisatiecultuur, leiderschap en motivatie spelen hierin een centrale rol (Schein, 2010). Het ontwikkelen van eigenaarschap, feedbackcultuur en psychologische veiligheid zijn hierin cruciaal.
   Kotter (1995) en Schein (2010) benadrukken echter dat cultuurverandering zelden succesvol is zonder langetermijninzet. Veel verbeterprogramma’s mislukken door onderschatting van deze laag.
4. Technologie en Informatie (Technology & Information Layer)
   Deze laag faciliteert processen en besluitvorming via digitale systemen, zoals ERP, CRM en BI-tools. Davenport & Harris (2007) stellen dat datagedreven besluitvorming competitief voordeel kan opleveren. Ook Industry 4.0 toepassingen spelen hier een rol.
   Opgemerkt moet worden dat technologie wordt vaak als wondermiddel gepresenteerd, maar zonder juiste integratie en gedragsaanpassing leidt dit tot desillusie (Westerman et al., 2011).
5. Leren en continu verbeteren (Learning & Continuous Improvement Layer)
   De onderste laag vormt de fundering voor duurzame verbetering. Via modellen als de PDCA-cyclus, Kaizen en double-loop learning (Argyris & Schön, 1978) wordt adaptiviteit gestimuleerd. Garvin (1993) stelt dat lerende organisaties beter in staat zijn om met verandering om te gaan. Bapuji & Crossan (2004) wijzen er echter op dat veel organisaties kennis verzamelen, maar geen systematisch leerproces hebben. Reflectie blijft vaak beperkt tot incidentmanagement.

Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de 5 lagen van Operational Excellence?

Hoewel de vijf lagen een compleet beeld verstrekken van operationele excellentie, zijn er enkele kanttekeningen te plaatsen:

• De presentatie als lineair model kan leiden tot oversimplificatie. In werkelijkheid zijn de lagen dynamisch verweven (Stacey, 2011).
• De nadruk op instrumenten en controlemechanismen kan creativiteit en menselijkheid ondermijnen (De Bruijn, 2007).
• Macht, politiek en contextuele verschillen worden vaak genegeerd (Mintzberg, 1994).

Conclusie
Operationele excellentie vereist meer dan procesoptimalisatie. Het vraagt om een systematische aanpak waarin strategie, processen, cultuur, technologie en leren integraal samenwerken. Alleen dan kan een organisatie duurzaam presteren in een toenemende  complexere wereld.

LITERATUUR

1. Akao, Y. (2004). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Productivity Press.
2. Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
3. Bapuji, H., & Crossan, M. (2004). From questions to answers: Reviewing organizational learning research. Management Learning, 35(4), 397-417.
4. Davenport, T. H., & Harris, J. G. (2007). Competing on Analytics: The New Science of Winning. Harvard Business Review Press.
5. De Bruijn, H. (2007). Managing Performance in the Public Sector. Routledge.
6. Garvin, D. A. (1993). Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4), 78–91.
7. Hammer, M. (2010). What is business process management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management (pp. 3–16). Springer.
8. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Press.
9. Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.
10. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
11. Radnor, Z., & Osborne, S. P. (2013). Lean: A failed theory for public services? Public Management Review, 15(2), 265–287.
12. Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
13. Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics (6th ed.). Pearson Education.
14. Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2011). Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations. MIT Center for Digital Business.
    

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →