Veel bedrijven laten onnodig veel geld ‘op straat liggen’ — niet in de letterlijke, maar in de financiële zin van het woord. Cash die vastzit in uitstaande facturen, traag roterende voorraden en te snel betaalde leveranciers, is cash die niet werkt. Hoe optimaliseer je werkkapitaal structureel, en wat zeggen de specialisten erover?
De cash conversion cycle als vertrekpunt
In de wereld van treasury en financieel management is de cash conversion cycle (CCC) inmiddels een begrip dat geen introductie meer behoeft. En toch zien adviseurs en CFO’s keer op keer dat bedrijven dit instrument onvoldoende benutten als sturingsinstrument. De CCC is de som van het gemiddeld aantal dagen dat geld vastzit in debiteuren (DSO) en voorraden (DIO), verminderd met het aantal dagen dat een bedrijf er zelf over doet om leveranciers te betalen (DPO).
Uit onderzoek van KPMG onder meer dan 550 beursgenoteerde en private bedrijven in Nederland is gebleken dat de mediane CCC tussen 2020 en 2023 opliep van 45 naar 53 dagen. In 2024 daalde die weer licht naar 50 dagen – een verbetering, maar nog altijd een niveau dat voor veel bedrijven ruimte laat voor optimalisatie. De stijging werd vooral gedreven door hogere voorraden, terwijl bedrijven te maken hadden met trager consumentengedrag en hardnekkige inflatie.
De les is helder: elke dag die de CCC verkort, betekent cash die vrijkomt. Voor een middelgroot productiebedrijf met een omzet van 200 miljoen euro kan een dag CCC-verkorting al snel een miljoen euro aan liquiditeit opleveren.
Tabel 1: Kernmatrix van werkkapitaalmanagement.
Drie hefbomen, één doel
Werkkapitaaloptimalisatie kent in de kern drie hefbomen: debiteuren, voorraden en crediteuren. Dat klinkt simpel, maar de uitvoering vereist afstemming dwars door de organisatie heen – van sales en inkoop tot operations en finance.
1. Debiteuren: sneller innen
De meest directe route naar betere liquiditeit loopt via het debiteurenproces. Hoe sneller klanten betalen, hoe minder werkkapitaal er nodig is om de bedrijfsvoering te financieren. Specialisten wijzen op een aantal concrete maatregelen: factuursnelheid verhogen door onmiddellijk na levering te factureren, proactief opvolgen van openstaande facturen en het opschonen van de klantenportefeuille op betalingsgedrag.
Een goed debiteurenbeleid heeft directe invloed op de inkomende geldstroom. Toch worstelen veel organisaties met interne processen die dat beleid ondermijnen: verzamelfacturen die wekenlang blijven liggen, onduidelijke betaalcondities in contracten, of salesteams die betalingskorting weggeven zonder overleg met finance. Structurele verbetering vraagt om procesherontwerp, niet om eenmalige incassoacties.
2. Voorraden: slim balanceren
Voorraadbeheer is de hefboom die in de afgelopen jaren het meest onder druk heeft gestaan. De opeenvolgende crises – van de pandemie tot de energieschok – hebben bedrijven aangezet tot het aanleggen van veiligheidsvoorraden. Die voorzichtigheid was destijds begrijpelijk, maar in de huidige marktomgeving vormen hoge voorraden een directe aanslag op de liquiditeit, zeker nu de rente structureel hoger is dan een aantal jaar geleden.
Het vinden van de optimale voorraadhoogte is een multidisciplinaire opgave. Finance, sales, operations en supply chain moeten gezamenlijk bepalen wat een verantwoord voorraadniveau is – niet op basis van onderbuikgevoel, maar op basis van vraagdata en leverbetrouwbaarheid. Bedrijven die hier het meest succesvol in zijn, gebruiken demand-driven planning en actualiseren hun modellen minimaal maandelijks.
3. Crediteuren: gebruik elke dag
De derde hefboom wordt vaak onderschat: het optimaal benutten van de betalingstermijnen die leveranciers bieden. Wie systematisch eerder betaalt dan contractueel vereist, geeft renteloos krediet aan zijn leveranciers. Specialisten adviseren om betaalcondities kritisch te herzien en, waar de relatie het toelaat, te heronderhandelen over langere termijnen.
Daarbij geldt wel een kanttekening: het verlengen van betaaltermijnen mag niet ten koste gaan van de leveranciersrelatie of de eigen reputatie als betrouwbare betaler. In ketens met grote machtsongelijkheid is hier ook steeds meer wetgevende aandacht voor.
De rol van de CFO: van bewaker tot regisseur
Werkkapitaalmanagement is van oudsher het domein van de treasurer of controller. Maar specialisten zijn het erover eens: zonder actief eigenaarschap van de CFO blijft optimalisatie steken in losse initiatieven. De CFO is de aangewezen persoon om een cultuur van cashbewustzijn door de hele organisatie te verankeren.
Dat begint bij de tone at the top. Organisaties die hun werkkapitaalprestaties het meest structureel verbeteren, kenmerken zich door een duidelijk mandaat vanuit de raad van bestuur, cashflow als vast agendapunt in managementreviews en – in het meest vergaande geval – een variabele beloning die deels afhangt van werkkapitaaldoelstellingen. Bij sommige grote ondernemingen is de variabele beloning van de CEO en CFO al voor een kwart afhankelijk van cashflowtargets. Dat stuurt gedrag, ook lager in de organisatie.
Moderne CFO’s beschikken bovendien over real-time dashboards die dagelijks inzicht geven in de stand van debiteuren, crediteuren en voorraden. Trends in DSO of DPO worden daarmee eerder zichtbaar – en vroeg signaleren maakt vroeg ingrijpen mogelijk.
Forecasting: de liquiditeit een stap voor
Een gedegen cashflowprognose is de ruggengraat van effectief werkkapitaalbeheer. Wie alleen achteruit kijkt – naar reeds gerealiseerde kasstromen – mist het moment om bij te sturen. CFO-adviseurs pleiten voor een integrale forecastaanpak: koppel DSO-, DPO- en DIO-aannames direct aan de omzet- en kostenprognose, voeg daar investeringen en belastingbetalingen aan toe, en je hebt een solide schatting van de vrije kasstroom.
Het niveau van detaillering is daarbij cruciaal. Werkmaatschappijen zijn idealiter verantwoordelijk voor het sturen op geïnvesteerd vermogen en vrije kasstroom; centrale financieringsbeslissingen blijven op groepsniveau. Die taakverdeling voorkomt dat de forecast verwatert tot een papieren exercitie zonder operationele betekenis.
Liquiditeitsprognoses horen niet alleen in het treasury-systeem te leven, maar ook op de agenda van de managementvergadering. Wie de cashforecast elke maand bespreekt – samen met de afwijkingsanalyse – creëert urgentie en eigenaarschap bij de mensen die er daadwerkelijk invloed op hebben.
Alternatieve instrumenten: factoring en supply chain finance
Naast operationele optimalisatie bestaan er financiële instrumenten die de cash conversion cycle kunnen overbruggen. Factoring – het verkopen van debiteuren aan een financier – stelt bedrijven in staat om inkomsten direct te incasseren, zonder af te wachten of de klant op tijd betaalt. Supply chain finance draait de redenering om: grote afnemers stellen leveranciers in staat om eerder betaald te krijgen, terwijl de afnemer zijn eigen betaaltermijn handhaaft.
Deze instrumenten zijn met name interessant voor bedrijven met een structureel lange CCC, of voor sectoren met grote seizoensschommelingen in werkkapitaalbehoefte. Wel geldt: ze zijn een aanvulling op operationele optimalisatie, geen vervanging ervan. Wie de onderliggende processen niet op orde heeft, maakt structurele problemen slechts duurder.
Werkkapitaal als cultuur, niet als project
De diepste les uit jaren van advisering en onderzoek is misschien wel de simpelste: werkkapitaaloptimalisatie is geen eenmalig project, maar een continue managementdiscipline. Bedrijven die er structureel beter in worden, hebben werkkapitaal ingebed in hun manier van sturen – via KPI’s, incentives, rapportages en reviewcycli.
Onderzoek van de Vrije Universiteit Amsterdam onder meer dan 300 Nederlandse productiebedrijven liet zien dat gemiddeld tot slecht presterende bedrijven onvoldoende zicht hebben op hun werkkapitaalprestaties. Meer dan 80 procent van de CFO’s zegt meer aandacht te willen besteden aan werkkapitaalmanagement, maar een van de meest gemaakte fouten is dat de juiste KPI’s ontbreken of niet verbonden zijn aan de bedrijfsstrategie.
Het goede nieuws: werkkapitaalprestaties kunnen grotendeels onafhankelijk van externe factoren worden verbeterd. Dat maakt het bij uitstek een ‘own the outcome’-domein. De markt dicteert de vraag, de rente en de grondstofprijzen – maar hoe snel een bedrijf zijn debiteuren int, hoe slim het zijn voorraden beheert en hoe het zijn leveranciers betaalt, dat is een keuze.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht