Claus Otto Scharmer introduceerde Theory U als een raamwerk voor leiderschap en innovatie in situaties waarin bestaande kennis en routines tekortschieten. In Theory U: Leading from the Future as It Emerges (2007) stelt hij dat veel organisaties vooral handelen door te “downloaden”, inhoudende het reproduceren van bekende oplossingen op grond van ervaringen uit het verleden. Scharmer stelt dat daardoor de mogelijkheden die zich in het heden of in een opkomende toekomst aandienen vaak buiten beeld blijven.
Theory U wordt dan ook beschouwd als een raamwerk dat leiders en teams begeleidt bij het loslaten van verouderde patronen en het laten ontstaan van innovatieve antwoorden.
Theoretische fundamenten van Theory U
Om de aannames en werkmechanismen van Theory U te begrijpen, is het noodzakelijk om de theoretische fundamenten waarop Scharmer zich expliciet baseert nader weer te geven.
Theory U is het resultaat van een synthese van onderzoekslijnen over organisatieleren, systeemdenken, fenomenologie, dialoog en actieonderzoek. Deze disciplines leveren de conceptuele bouwstenen voor de fasen van de U en verklaren waarom het model aandacht vraagt voor zowel cognitieve als ervaringsgerichte processen. De bouwstenen, ofwel theoretische fundamenten, zijn onderstaand beknopt weergegeven.
1. Systeemdenken en lerende organisatie
Het werk van Peter Senge over systeemdenken en de lerende organisatie (1990) vormt een belangrijke grondslag voor het model. Senge benadrukt dat organisaties complexe systemen zijn met terugkoppelingslussen en mentale modellen. Theory U gebruikt deze inzichten om in de fase van co-sensing aandacht te geven aan het geheel van relaties en patronen.
2. Organisational learning
De inzichten van Argyris en Schön (1978) over single-loop en double-loop learning zijn terug te vinden in het idee van de open mind. Theory U moedigt aan om niet alleen fouten te corrigeren binnen bestaande aannames, maar ook de aannames zelf te onderzoeken en waar nodig los te laten.
Een effectieve veranderstrategie formuleren en doorvoeren in uw bedrijf?
Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren Lees meer →
3. Fenomenologie en belichaamde cognitie
Voor de kernactiviteit presencing verwijst Scharmer naar de fenomenologie en naar het werk van Varela, Thompson en Rosch (1991) over belichaamde en enactivistische kennis. Presencing betekent volgens hem aanwezig zijn bij de situatie zoals die zich ontvouwt, en vandaaruit nieuwe mogelijkheden waarnemen.
4. Dialoog en presence
In samenwerking met Senge, Jaworski en Flowers werkte Scharmer eerder aan het boek Presence (2004). Daarin werd verkend hoe collectieve leerprocessen kunnen ontstaan wanneer mensen met aandacht luisteren en samen betekenis vormen. Deze dialoogtraditie loopt door in Theory U.
5. Actieonderzoek en prototyping
Theory U is ontwikkeld als praktijkkader, niet uitsluitend als theoretisch model. De fasen van co-creating en co-evolving sluiten aan bij actieonderzoek: verandering en leren ontstaan door iteratief experimenteren met belanghebbenden en het vertalen van inzichten naar prototypes.
Theory U: Het U-proces
Theory U visualiseert een proces in de vorm van een U-boog. De beweging gaat van het herhalen van bekende antwoorden naar het laten ontstaan van nieuwe acties. Scharmer onderscheidt vijf kernfasen en drie onderliggende houdingen:
Drie houdingen
- Open mind: het opschorten van automatische oordelen teneinde nieuwe perspectieven te zien
- Open heart: empathisch luisteren en je verbinden met de ervaringen van anderen
- Open will: bereidheid om oude zekerheden los te laten en ruimte te geven aan wat zich aandient
Vijf kernfasen van het proces
1. Co-initiating – het gezamenlijk starten van de reis
Scharmer benadrukt dat betekenisvolle verandering begint met het creëren van een gedeelde intentie. In deze eerste fase nodigen initiatiefnemers de belangrijkste actoren in het systeem uit en bouwen ze relaties die gebaseerd zijn op vertrouwen, respect en een oprechte bereidheid om te luisteren. Het doel is een “container” te vormen waarin deelnemers zich veilig voelen om aannames te onderzoeken en nieuwe vragen te stellen. Scharmer stelt dat leiders hier het “veld van aandacht” openen: niet meteen plannen maken, maar ruimte scheppen om samen te ontdekken wat werkelijk van fundamenteel belang is.
2. Co-sensing – het systeem zien door de ogen van de ander
Wanneer het fundament van intentie en vertrouwen is gelegd, nodigt Theory U uit om het volledige systeem te verkennen. Scharmer spreekt over “sensing journeys”: deelnemers gaan letterlijk het veld in, bezoeken frontlinies, praten met klanten, burgers of collega’s op andere niveaus. Het doel is om patronen, spanningen en mogelijkheden te voelen die niet zichtbaar worden vanuit vergaderkamers of spreadsheets. Deze fase vraagt om luisteren met een open mind en een open heart, zodat ook niet-verbale signalen, emoties en waarden worden waargenomen. De groep bouwt zo een rijk, gedeeld beeld van de actuele werkelijkheid.
3. Presencing – het dieptepunt van de U
Presencing vormt de kern van het proces. Scharmer combineert hier “presence” (aanwezig zijn) en “sensing” (waarnemen). Op het diepste punt van de U gaat het om vertragen, stilte toelaten en het oude loslaten. Hij beschrijft dit als een verschuiving van ego-gerichtheid naar eco-bewustzijn: de aandacht richt zich niet langer op persoonlijke belangen, maar op wat het systeem als geheel vraagt. Door journaling, meditatie, dialoogcirkels of korte retreats ontstaat ruimte voor nieuwe inzichten. Scharmer noemt dit het “luisteren naar de toekomst die zich wil ontvouwen”. Het is geen passief wachten, maar een actief afstemmen op mogelijkheden die nog niet volledig vorm hebben gekregen.
4. Co-creating – het vormgeven van wat wil ontstaan
Na presencing verschuift het proces naar actie via prototyping. De ideeën en beelden die in stilte en reflectie zijn ontstaan, worden omgezet in kleine, tastbare experimenten. Scharmer pleit voor het werken met eenvoudige, snel te testen versies van een product, dienst of beleidsaanpak. Het doel is om de nieuwe werkelijkheid in wording te verkennen zonder grote investeringen of rigide plannen. Feedback uit de praktijk helpt om het concept te verfijnen of bij te sturen. Deze fase belichaamt het principe “build – measure – learn”: leren door doen, waarbij fouten een bron van inzicht zijn.
5. Co-evolving – verduurzamen en laten groeien
In de laatste fase gaat het om het opschalen en verankeren van wat werkt. Succesvolle prototypes worden verbonden met bredere structuren, zoals beleid, strategie, partnerschappen of governance. Scharmer spreekt over het creëren van ecosystemen die het nieuwe ondersteunen en voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden. De sleutel is om de openheid van eerdere fasen te behouden: blijven luisteren naar signalen uit de omgeving, leren van resultaten en zo nodig koers wijzigen. Co-evolving is daarmee geen eindpunt, maar een voortdurende beweging waarin het systeem zichzelf vernieuwt.
Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij Theory U?
Hoewel Theory U een breed toegepast raamwerk is, kunnen er enkele kanttekeningen bij worden geplaatst, namelijk:
1. Beperkt empirisch bewijs
De meeste publicaties over Theory U zijn beschrijvend van aard: casussen, praktijkverslagen en handboeken. Onafhankelijke, grootschalige studies die effecten systematisch meten, ontbreken grotendeels. Gunnlaugson (2023) concludeert dat de evidence base vooral bestaat uit kwalitatieve verhalen en succesrapporten die vaak door betrokkenen zelf zijn opgesteld. Dit roept vragen op over bias en generaliseerbaarheid.
2. Conceptuele helderheid
Kernbegrippen zoals presencing, field quality en highest future possibility hebben een normatieve lading en zijn moeilijk te operationaliseren (Heller, 2018). Het ontbreken van duidelijke definities bemoeilijkt toetsing en vergelijking met andere veranderkundige kaders. Sommige stellen dat deze termen te veel steunen op metaforen en spirituele taal, waardoor de wetenschappelijke aard die benodigd is in het gedrang komt.
3. Risico op management fashion
Kühl (2020) bekritiseert Theory U als een mogelijke “management fashion”: een model dat aantrekkelijk is door zijn elegante metafoor en aansprekende taal, maar de neiging heeft complexe sociale realiteiten te versimpelen. Volgens hem onderschat het model de invloed van macht, belangen en politiek in organisaties. Zonder aandacht voor deze factoren kan het U-proces blijven steken in idealisme en derhalve niet verder komen dan workshops en dialogen.
4. Eclectische theoretische basis
Scharmer combineert fenomenologie, cognitiewetenschap, systeemtheorie, actieonderzoek en antroposofie. Deze breedte geeft Theory U een rijk en creatief karakter, maar maakt de methodologische kern diffuus (Heller, 2019). Het is vaak onduidelijk welke onderdelen empirisch zijn onderbouwd en welke eerder uit ervaringskennis of filosofische inspiratie voortkomen. Dit maakt het lastig om het model te positioneren binnen de gangbare veranderkundige of sociaalwetenschappelijke theorieën.
5. Overlap met bestaande benaderingen
Veel elementen die in Theory U worden gepresenteerd – zoals double-loop learning, actieonderzoek, design thinking en participatieve dialoog – bestaan al afzonderlijk in de literatuur. De kracht van Theory U ligt vooral in de integratie ervan tot één procesverhaal. Critici merken op dat het model deze herkomst niet altijd expliciet benoemt, waardoor de indruk kan ontstaan dat de innovativiteit groter is dan feitelijk het geval is.
Conclusie
Theory U is door Scharmer ontwikkeld als een manier om leiders en teams te helpen handelen vanuit een zich aandienende toekomst in plaats van uitsluitend vanuit het verleden. Het model brengt systeemdenken, leerpsychologie, fenomenologie en ontwerpgericht werken samen in één proces. Toepassing vraagt om zorgvuldige begeleiding en om evaluatie van resultaten, zodat het model niet alleen een ‘inspirerend’ verhaal blijft, maar ook een toetsbare benadering voor organisatie- en maatschappelijke vernieuwing.
LITERATUUR
- Argyris, C. (1977). Double-loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55(5), 115–125.
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Gunnlaugson, O. (2023). Advancing the field of presencing: Emerging presencing approaches. Journal of Awareness-Based Systems Change, 3(2), 84–100.
- Heller, P. W. (2018). The philosophy of Theory U: A critical examination. Philosophy of Management, 18, 251–270.
- Heller, P. W. (2019). Theory U as philosophical practice. Philosophy of Management, 18(3), 289–309.
- Kühl, S. (2020). The blind spots in Theory U: The reconstruction of a (change-) management fashion. Journal of Change Management, 20(4), 243–265.
- Scharmer, C. O. (2000). Presencing: Learning from the future as it emerges. Cambridge, MA: MIT.
- Scharmer, C. O. (2007). Theory U: Leading from the future as it emerges. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
- Scharmer, C. O. (2020). Social systems as if people mattered: Response to the Kühl critique of Theory U. Journal of Change Management, 20(4), 266–286.
- Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. New York, NY: Doubleday.
- Senge, P. M., Scharmer, C. O., Jaworski, J., & Flowers, B. S. (2004). Presence: Human purpose and the field of the future. New York, NY: Doubleday.
- Varela, F. J., Thompson, E., & Rosch, E. (1991). The embodied mind: Cognitive science and human experience. Cambridge, MA: MIT Press.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht