De Theory X en Theory Y van Douglas McGregor, een Amerikaanse sociaal psycholoog, verschaft inzicht in het mensbeeld dat ten grondslag ligt aan de wijze waarop management organisaties inricht. In The Human Side of Enterprise (1960) stelt McGregor dat managementpraktijken niet primair worden bepaald door technieken of structuren, maar door impliciete aannames over menselijke motivatie en gedrag. Zijn centrale stelling is dat management de operationalisering is van een mensbeeld, ofwel de wijze waarop managers mensen zien, bepaalt hoe zij organisaties inrichten, sturen en controleren (McGregor, 1960).
Onderstaand wordt beknopt ingegaan op de grondslagen van de theorie, een uiteenzetting van de theorie zelf alsook de kanttekeningen die bij de theorie geplaatst kunnen worden.
Grondslagen van de theorie
McGregor stelt dat management a priori gebaseerd is op aannames over menselijke natuur. Deze aannames hebben betrekking op motivatie, verantwoordelijkheid en gedrag en werken direct door in de inrichting van organisaties, waaronder controlemechanismen, hiërarchie en taakverdeling (McGregor, 1960). McGregor ordent deze aannames als volgt:
- Theory X: een controlerend en gesloten mensbeeld
- Theory Y: een ontwikkelingsgericht en open mensbeeld
Opgemerkt moet worden dat McGregor de aannames over menselijke natuur niet als empirisch bewezen theorieën presenteert. Zij verklaren waarom organisaties zich op een bepaalde manier ontwikkelen: managers handelen op basis van deze aannames en creëren daarmee omstandigheden die dit gedrag bevestigen (McGregor, 1960).
Theory X: arbeid als noodzakelijke last
Binnen Theory X wordt arbeid beschouwd als iets dat mensen van nature vermijden. Werk is geen intrinsiek waardevolle activiteit, maar een (externe) verplichting.
McGregor beschrijft dit mensbeeld met de navolgende aannames:
Een effectieve veranderstrategie formuleren en doorvoeren in uw bedrijf?
Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren Lees meer →
- Mensen hebben een inherente afkeer van werk en vermijden dit waar mogelijk
- Mensen moeten worden gedwongen, gecontroleerd of gestuurd om organisatiedoelen te bereiken
- Mensen vermijden verantwoordelijkheid en verkiezen geleid te worden
- Mensen hebben weinig ambitie en zoeken vooral zekerheid
- Creativiteit en probleemoplossend vermogen zijn beperkt tot een kleine groep
Deze aannames vormen een gesloten systeem waarin motivatie extern wordt opgewekt en gedrag derhalve moet worden beheerst.
Gevolgen voor management volgens McGregor
McGregor maakt expliciet dat klassieke managementprincipes zoals direction, control en coercion logisch voortkomen uit dit mensbeeld (McGregor, 1960). Zij zijn geen neutrale instrumenten, maar directe consequenties van de aannames van Theory X.
Wanneer een organisatie vanuit deze aannames opereert, wordt de organisatie ingericht op beheersing van gedrag, inhoudende:
- sterke nadruk op hiërarchie en gezag
- uitgebreide controle- en toezichtmechanismen
- gebruik van beloning en straf als primaire motivatoren
- beperkte autonomie voor medewerkers
Theory Y: arbeid als bron van betekenis en ontwikkeling
Theory Y vormt een alternatief mensbeeld. McGregor stelt dat de negatieve aannames uit Theory X niet noodzakelijk inherent zijn aan mensen, maar voortkomen uit de manier waarop werk en organisaties zijn ingericht (McGregor, 1960).
Hij formuleert de aannames van Theory Y als volgt:
- Werk kan net zo natuurlijk zijn als rust of spel, mits de omstandigheden dit toelaten
- Externe controle is niet de enige manier om gedrag te sturen
- Mensen zijn in staat tot zelfsturing en zelfcontrole wanneer zij zich verbinden aan doelen
- Betrokkenheid bij doelen hangt samen met de beloningen die eraan verbonden zijn
- Mensen leren verantwoordelijkheid te zoeken en te dragen onder geschikte omstandigheden
- Creativiteit en probleemoplossend vermogen zijn breed verspreid
- Organisaties benutten slechts een deel van het beschikbare menselijke potentieel
Een cruciaal punt bij McGregor is dat dit onbenutte potentieel niet wordt veroorzaakt door de mens zelf, maar door de wijze waarop organisaties zijn ingericht (McGregor, 1960).
Gevolgen voor management volgens McGregor
Wanneer de bovengenoemde aannames worden gehanteerd, verandert de rol van management fundamenteel. Management verdwijnt niet, maar krijgt een andere inhoud. De taak verschuift van controle naar het ontwerpen van condities waarin mensen effectief kunnen functioneren. Dit betekent meer concreet:
- het creëren van omstandigheden waarin zelfsturing mogelijk is
- het ontwikkelen van capaciteiten in plaats van alleen controleren
- het inrichten van werk zodanig dat betrokkenheid ontstaat
Centraal hierbij is de integratie van individuele en organisatiedoelen. McGregor stelt dat management moet zorgen voor omstandigheden waarin mensen hun eigen doelen kunnen realiseren door bij te dragen aan organisatiedoelen (McGregor, 1960). Dit principe van goal integration vormt de kern van Theory Y.
Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de theorie?
- Een eerste kanttekening die geplaatst kan worden is dat McGregor een scherpe tweedeling introduceert. In de praktijk zijn organisaties zelden volledig te plaatsen binnen één van beide theorieën.
- Een tweede kanttekening is dat management situationeel bepaald is. De effectiviteit van sturing en autonomie hangt samen met factoren zoals taakcomplexiteit en ervaring van medewerkers. Dit wordt uitgewerkt in het situationele leiderschapsmodel van Paul Hersey en Kenneth Blanchard (Hersey & Blanchard, 1969).
- Daarnaast laat het concurrerende waardenmodel van Robert E. Quinn zien dat organisaties meerdere logica’s tegelijk moeten combineren, zoals controle en flexibiliteit (Quinn, 1988).
- Tot slot zijn eigenschappen zoals verantwoordelijkheid en zelfsturing ontwikkelbaar. Dit betekent dat het gehanteerde mensbeeld niet alleen beschrijvend is, maar ook invloed heeft op hoe medewerkers zich ontwikkelen.
LITERATUUR
- McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.
- Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.
- Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance. San Francisco: Jossey-Bass.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht