Organizational Health Index (OHI) 

Organizational Health Index (OHI) is een door McKinsey & Company ontwikkeld raamwerk dat de “gezondheid” van een organisatie meet. Organisatiegezondheid verwijst hierbij naar het vermogen van een organisatie om op de lange termijn effectief te presteren, zich aan te passen alsmede duurzame prestaties te leveren (Keller & Price, 2011).

De OHI meet organisatiegezondheid aan de hand van 9 dimensies, die grofweg in drie categorieën vallen: richting, uitvoering en vernieuwing. Deze dimensies worden gemeten aan de hand van surveys onder medewerkers en leidinggevenden. De OHI is dus zowel een meetinstrument als een veranderkundige benadering. De kern van het model is verder gebaseerd op drie uitgangspunten:

• High-performing organisaties zijn niet alleen goed in strategie, maar ook in organisatiecultuur en leiderschap (Keller & Price, 2011).
• Gezondheid is voorspellend voor prestaties: McKinsey’s analyse laat zien dat organisaties met een hoge OHI-score twee keer zoveel kans hebben op bovengemiddelde financiële prestaties.
• Best practices kunnen systematisch worden geclusterd in herkenbare managementpraktijken (De Smet, Lurie & St George, 2018).
  

De OHI bouwt voort op literatuur uit onder meer de positieve organisatiepsychologie, strategisch management en change management. Het sluit aan bij werk van onder andere Kotter (1996) over veranderprocessen en Schein (2010) over organisatiecultuur.

De 9 dimensies van OHI

 1. Direction (Richting)

Deze groep dimensies meet hoe goed medewerkers de strategische koers begrijpen en ermee verbonden zijn.

a. Shared Vision (Gedeelde visie)

• Meet of medewerkers zich verbonden voelen met de langetermijnvisie van de organisatie.

• Het gaat hier om emotionele betrokkenheid en gedeelde doelen.

• Voorbeeld: “Onze organisatie inspireert mij met haar missie.”

b. Strategic Clarity (Strategische helderheid)

• Meet in hoeverre medewerkers begrijpen wat de strategie inhoudt en hoe ze daaraan kunnen bijdragen.

• Bij lage scores is er vaak verwarring over prioriteiten of doelstellingen.

• Voorbeeld: “Ik weet welke projecten het belangrijkst zijn in onze strategie.”

c. Employee Involvement (Medewerkersbetrokkenheid)

• Meet of medewerkers worden betrokken bij besluitvorming en of hun input wordt gewaardeerd.

• Een hoge score bevordert eigenaarschap en motivatie.

• Voorbeeld: “Ik kan mijn ideeën delen en ze worden serieus genomen.”

2. Execution (Uitvoering)

Deze dimensies gaan over discipline, verantwoordelijkheid en samenwerking in de uitvoering van het werk.

d. Operational Discipline (Operationele discipline)

• Meet de mate waarin processen efficiënt, consistent en betrouwbaar worden uitgevoerd.

• Hoge scores duiden op processtabiliteit en kwaliteit.

• Voorbeeld: “We houden ons aan afgesproken procedures.”

e. Accountability (Verantwoordingscultuur)

• Meet of individuen zich verantwoordelijk voelen voor hun resultaten, en of mensen aangesproken worden op hun gedrag.

• Bij een gezonde accountability zijn verwachtingen helder en consequent.

• Voorbeeld: “Iedereen in mijn team neemt verantwoordelijkheid voor zijn prestaties.”

f. Coordination & Control (Afstemming en beheersing)

• Meet hoe goed teams en afdelingen samenwerken en op elkaar zijn afgestemd.

• Het betreft ook controlemechanismen zoals KPI’s, rapportages of dashboards.

• Voorbeeld: “Onze interne samenwerking verloopt soepel.”

3. Renewal (Vernieuwing en aanpassing)

Deze groep meet het aanpassingsvermogen en de toekomstgerichtheid van de organisatie.

g. Innovation & Learning (Innovatie en leervermogen)

• Meet in hoeverre de organisatie actief leert, fouten gebruikt als leerkans, en ruimte biedt voor vernieuwing.

• Bij lage scores is er vaak sprake van een risicomijdende cultuur.

• Voorbeeld: “We worden aangemoedigd om nieuwe dingen te proberen.”

h. External Orientation (Externe gerichtheid)

• Meet hoe goed de organisatie inspeelt op klantbehoeften, marktontwikkelingen en concurrentie.

• Bij hoge scores is er een sterke klantfocus en marktgevoeligheid.

• Voorbeeld: “We begrijpen wat onze klanten echt nodig hebben.”

i. Leadership (Leiderschap)

• Meet de effectiviteit van het leiderschap in het inspireren, verbinden en aansturen van mensen.

• Leiders zijn rolmodellen die gedrag sturen en verandering faciliteren.

• Voorbeeld: “Onze leiders geven duidelijk richting én ruimte.”

Hoe zet je OHI het in op grond van een eigen vraagstuk?

OHI kan worden ingezet als diagnostisch instrument bij organisatieverandering, cultuuronderzoek of performance-vraagstukken. De stappen zijn:

STAP 1: Formuleer een verander- of ontwikkelvraagstuk

Een goed geformuleerde verander- of ontwikkelvraag sluit aan bij de strategische ambitie én erkent een zichtbaar knelpunt. Voorbeeld:

Vraagstuk: “Onze organisatie wil innovatiever worden, maar ervaart weerstand bij het implementeren van nieuwe ideeën. Hoe kunnen we onze innovatiekracht versterken?”

Volgens Keller en Price (2011) is het formuleren van zo’n vraagstuk cruciaal, omdat het richting geeft aan waar de organisatiegezondheid verbeterd moet worden: bijv. in het cluster “Renewal” (vernieuwing).

STAP 2: Voer een OHI-survey uit onder medewerkers en management

De OHI-survey bestaat uit gestandaardiseerde vragen over negen dimensies. Respondenten scoren op een Likert-schaal hoe zij de organisatie ervaren, op thema’s als:

• Innovation & Learning
• Leadership
• Coordination & Control
• Strategic Clarity
• etc.
  

Het is van belang dat de survey wordt afgenomen onder afdoende voldoende medewerkers (representatief) en dat anonimiteit wordt gewaarborgd. Dit vergroot de betrouwbaarheid van de uitkomsten (De Smet et al., 2018).

STAP 3: Analyseer scores op de negen dimensies – identificeer sterktes en zwaktes

De surveyresultaten worden geanalyseerd en visueel weergegeven, vaak via een spider diagram of scorecards per dimensie. Voorbeeldanalyse:

Dimensie	Score (1-5)	Benchmark (branche)	Interpretatie
Innovation & Learning	2.6	3.8	Zwakte – innovatievermogen
Leadership	2.9	3.5	Verbeterpotentieel
Coordination & Control	4.1	3.9	Sterkte – goede structuur
Strategic Clarity	2.8	3.6	Onzekerheid over richting

De lage score op Innovation & Learning wijst op een omgeving waarin medewerkers zich onvoldoende gestimuleerd voelen om nieuwe ideeën te verkennen of risico’s te nemen. Volgens Schein (2010) duidt dit vaak op een cultuur met weinig psychologische veiligheid.

STAP 4: Koppel resultaten aan strategische doelen

De inzichten uit de OHI worden nu gekoppeld aan strategische doelstellingen. In dit geval:

Strategisch doel: “Vergroten van het innovatief vermogen in alle teams.”

Op basis van de scores blijkt dat er geen gebrek is aan structuur (Coordination & Control), maar dat leiderschap en leercultuur achterblijven. De mismatch tussen structuur en ruimte voor experimenteren kan innovatie remmen (Mintzberg, 2009).

Door deze koppeling ontstaat een gefundeerde keuze waar in de organisatie gezondheid versterkt moet worden — in dit geval in de “Renewal”- en “Direction”-dimensies.

STAP 5: Ontwikkel een veranderplan met evidence-based interventies

Het veranderplan richt zich op gerichte acties binnen de zwakkere dimensies. Enkele voorbeelden:

1. Voor Innovation & Learning:

• Interventie: Implementeren van een “fouten vieren”-cultuur via retrospectieve sessies.

2. Voor Leadership:

• Interventie: Leiderschapstrajecten gericht op transformationeel leiderschap.

3. Voor Strategic Clarity:

• Interventie: Herformulering en actieve communicatie van strategische prioriteiten via town halls en teamcoaching.

4. Implementatie-aanpak:

• Benoem change champions in elk team
• Integreer voortgangsmetingen via herhaalde OHI-surveys
• Start met pilots in innovatiegerichte afdelingen

Het veranderplan dient SMART-geformuleerd zijn en ondersteund worden door het leiderschapsteam om gedragsverandering te verankeren.

Reflectie

Door deze aanpak maakt de OHI de onzichtbare factoren (zoals cultuur, leiderschapsstijl, motivatie) zichtbaar en stuurbaar. De methodologie biedt ruimte voor maatwerk, echter hangt succes af van:

• De mate van oprechte betrokkenheid van het management
• De bereidheid om niet alleen symptomen, maar ook onderliggende overtuigingen en structuren aan te pakken (Alvesson & Spicer, 2016)

Welke kanttekeningen kunnen bij OHI worden geplaatst?

Hoewel OHI breed toepasbaar is, zijn er enkele kanttekeningen te plaatsen:

• Commerciële bias: Het model is ontwikkeld door een consultancybureau en de onderliggende data is niet volledig transparant of peer-reviewed (Romme & Witteloostuijn, 2019).
• Cultural bias: Het model is vooral gestoeld op Westerse managementpraktijken, wat mogelijk leidt tot beperkte toepasbaarheid in andere culturele contexten (Hofstede, 2001).
• Reductie van complexiteit: Door organisatiegezondheid in 9 dimensies te vatten, dreigt het risico dat complexe sociaal-organisatorische fenomenen te simplistisch worden voorgesteld (Mintzberg, 2009).
• Focus op instrumentalisme: De nadruk ligt op meten en verbeteren vanuit een efficiencylogica, terwijl ethiek, waarden en machtsdynamieken vaak onderbelicht blijven (Alvesson & Spicer, 2016).
  

LITERATUUR

1. Alvesson, M., & Spicer, A. (2016). The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work. Profile Books.
2. De Smet, A., Lurie, M., & St George, A. (2018). Organizational health: A fast track to performance improvement. McKinsey Quarterly.
3. Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations (2nd ed.). Sage Publications.
4. Keller, S., & Price, C. (2011). Beyond performance: How great organizations build ultimate competitive advantage. John Wiley & Sons.
5. Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.
6. Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler Publishers.
7. Romme, A. G. L., & Witteloostuijn, A. van. (2019). Organizational design: The epistemic impact of management consulting. Academy of Management Discoveries, 5(1), 103–108. 
   
8. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.