Persoonsontwikkeling en loopbaanfasen

De loop­baan is een belang­rijk element van de ont­wikke­ling van het in­dividu, door in de tijd overlappende en elkaar opvolgende levensfasen heen. In elke fase door­loopt het individu een aantal ontwik­ke­lin­gs‑ en rij­pingspro­ces­sen met be­trekking tot aan die fase gere­lateerde (levens)­op­ga­ven en vraagstuk­ken. Ieder stadium bre­ngt zijn eigen bij­zondere pro­ble­men met zich mee.
‘Rijpheid’ voor de ene fase biedt echter geen garantie voor een goed functione­ren in de vol­gende fase.

Iedere per­soon heeft te maken met elkaar tege­lijkertijd overlap­pende levenssfe­ren; het gezin, de kennissen­kring, het beroep, het werk, de ar­beidsorgani­satie enzovoorts. De overgang tussen de verschillen­de fasen wordt vaak be­werkstel­ligd door veranderende omstan­dighe­den en ge­markeerd door indivi­duele heroriëntatie, onbe­kendheid met de vra­ag­stukken waar­voor het indivi­du zich ziet geplaatst en het ontbre­ken van hi­er­voor eer­der geleerde gedrags‑ en aanpas­sings­vormen. Bij elke fase‑o­vergang ziet het individu zich gecon­fronteerd met de moge­lijke drei­ging van incompeten­tie of het niet bij machte zijn het hoofd te kunnen bie­den aan de nieuwe pro­blemen.

Vanuit de gezichtshoek van per­soons­ontwik­keling zou­den ideaaltypisch een zevental karakteris­tieke, el­kaar vaak overlappende fasen als volgt kunnen worden on­der­scheiden:

1. De op­groei­fase.
   In in­terac­tie met de omge­ving komt een eerste zelf­beeld c.q. beleving van de sociale identiteit tot ont­wik­keling.
2. De aan­loopf­ase.
   Tij­dens deze periode verkent men moge­lijke beroe­psal­terna­tie­ven en worden de eer­ste loop­baanbepalende beslissingen (bv. opleidingskeu­ze) genomen.
3. De op­bouwf­ase.
   Tij­dens deze fase staat het verwer­ven van een ge­schikte ar­beids­posi­tie cen­tra­al. Men tast af in hoe­verre men al dan niet ge­schikt is voor het aanvan­ke­lijk geko­zen ar­beids­veld en hoe de loop­baan­per­spec­tieven zich op de lan­gere ter­mijn zullen ontwik­kelen.
4. De sta­bilisa­tiefa­se.
   Het indivi­du on­der­neemt gerich­te ac­ti­vi­teiten om zijn loop­baan in de ge­wenste rich­ting te leiden.
5. De mid­ca­reerf­ase.
   Het indivi­du maakt de ba­lans op van de car­riè­re­voort­gang tot dan toe in relatie tot zijn ambi­ties en doel­stel­lin­gen.
6. De han­dha­vings­fase.
   Het handha­ven van de ver­worven posi­tie (onder veran­derende omstan­dighe­den zoals techno­logie, func­tie‑ei­sen, onderlin­ge wedijver) is een kern‑­issue gedu­ren­de deze perio­de. Voor sommi­gen vormt dit aanlei­ding om te zien naar nieuwe uitda­gin­gen en kan­sen, die in een nieuwe periode van groei kan worden omgezet.
7. De af­bouwf­ase.
   In deze fase moet het indivi­du le­ren omgaan met afne­mende be­roep­sper­spec­tieven, ver­min­de­rende belastbaarheid en pres­ta­tiever­mogen, en afnemende macht. Gedu­rende deze fase gaat men zich allengs voorbe­rei­den op de uittre­ding uit het ar­beid­spro­ces.

De loopbaan­fasen bieden een ka­der waarmee de carrière­ontwikke­ling van personen in kaart kan worden ge­bracht. Bo­ven­dien kan aan de hand hiervan glo­baal worden be­schreven met welke issu­es en ge­beurtenissen de modale mede­werker waarschijn­lijk op het per­soon­lijke en op het beroepsmati­ge vlak zal worden ge­confron­teerd. Er dient echter op te worden gewezen, dat alle werkne­mers zeker niet op een gelijke wij­ze de ver­schil­lende fasen zullen doorlopen en de verschil­lende fasen ook niet op een ge­lijk­soortige wijze zullen ervaren.

Indien men in het kader van het loo­pbaanbeleid in staat is zicht te krijgen (bijvoorbeeld aan de hand van het bovengenoemd fa­sen­model) op de speci­fieke issues die voor de werknemers op verschil­lende tijd­stippen bin­nen hun loop­baan van belang zijn, is het ui­ter­aard be­ter mogelijk het door de orga­nisatie gevoerde beleid toe te snijden op de be­hoef­ten van de afzonder­lijke werk­nemers.
Hiervoor is het noodza­kelijk eerst de fase te diagnostise­ren waarin de werkne­mer verkeert en vervol­gens de specifie­ke vraagstukken waarvoor hij c.q. de or­ganisatie zich ziet ge­plaatst. Deze issues worden nu achtereenvolgens per fase toegelicht. Er zijn vier domeinen te onderscheiden:

1. Persoons­ontwikke­ling en karakte­ristieke loopbaanvraagstuk­ken;
2. Aan­dachtspunten voor loopbaan­planning;
3. Loop­baanmanagement;
4. Loop­baanbegelei­ding.

De aanloopfase
In de aan­loopfa­se zijn de volgende issues relevant:

1. Persoonsontwikkeling.
   Wat zijn moge­lijke alterna­tie­ven op het ge­bied van de be­roeps‑, func­­tie‑ en loop­baan­ keuze en wat zijn de voor­uit­zichten qua werkgele­gen­heid? Hoe is het ge­steld met de per­soonlij­ke capa­ci­tei­ten en po­ten­tiële groei­mo­ge­lijkheden en naar welk ge­bied gaan de ei­gen inte­res­ses uit?
2. Loopbaanplanning.
   Voorlichting en in­for­matie over loop­baan­moge­lijk­he­den en carri­ère-pa­den.
3. Loopbaan-management.
   Het bieden van een geschikte aan­loopfunctie, met een ge­va­ri­­eerd ta­ke­n­pak­ket en met mo­gelijk­he­den voor de ont­wik­keling van kennis en kunde.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Zorg dragen voor een realis­ti­sche func­tie‑inschat­ting en een realisti­sche be­roep­s‑in­schatting. De nieuwe mede­werkers dienen door een aan­tal zorgvul­dig gese­lecteerde taken en opdrach­ten heen te worden gesluisd voor het ont­wik­kelen van (voor het functieniveau noodzake­lijke en op de functie-ver­blijf­sduur afge­stemde) kennis, vaar­digheden en kunde.

De opbouwfase
Voor de opbouwfase gelden de volgende karakteristieken.

1. Persoonsontwikkeling.
   Functio­neert men in overeen­stem­m­ing met de verwachtin­gen. Zijn de n­ood­zakelijke voor­waar­den voor verdere car­rière­ont­wikkeling ver­vuld.
2. Loopbaanplanning.
   Loopbaanbegelei­ding en advise­ring. Asses­sment­-centres & work­shops. In­te­resse & belang­stel­lingsre­gistratie. Func­tiebe­oorde­ling.
3. Loopbaan-management.
   Feedback over presta­ties, aan­­trekkelijke func­ties. Erken­ning van pres­ta­ties.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Feed­back over de gele­verde pres­taties vormt voor de mede­wer­kers een essen­tieel refe­ren­tiepunt voor de wijze waarop ze zich binnen de orga­nisa­torische context dienen op te stel­len. Nadat medewerkers hebben bewezen over voldoende vak­bekwaam­heid te beschikken binnen een bepaald do­mein, zouden ze de gelegen­heid m­oeten krijgen om te laten zien wat ze waard zijn binnen een andere setting met de moge­lijkheid tot snelle promotie. In geval van erg risico­volle op­drachten is het gewenst ‘te­rug­val’ ­functies te schep­pen van waaruit minder fortuinlij­ke me­dewer­kers zonder nadelige ge­vol­gen weer een nieuwe start kunnen ma­ken met de opbouw van hun car­rière.

De stabilisatiefase
Voor de stabilisatiefase zijn de volgende karakteristie­ken relevant.

1. Persoonsontwikkeling.
   Verloopt de voort­gang van de loop­baan over­een­komstig de ver­wachtingen. Wat zijn de individuele moge­lijkhe­den voor het bewerk­stelligen van een effec­tieve carrière-voort­gang.
2. Loopbaanplanning.
   Informatie over bege­leiding bij uit­dagende op­drach­ten. Het bie­den van kansen aan mede­werkers zodat de­ze kunnen bewij­zen wat ze waard zijn.
3. Loopbaan-management.
   Deskundig­heids­be­vor­de­ring, ken­nis‑ en er­varings­overdracht en on­der­ste­u­ning.
4. Loopbaanbegeleiding.
   De prak­tijk heeft uit­gewezen dat mentoren van immense in­vloed kunnen zijn op de loop­baanont­wikkeling van hun pu­pillen. Deze vorm van inten­sie­ve, per­soonlijke be­ge­lei­ding is bevor­der­lijk voor een gerichte ken­nis en erva­rings­overdracht. Omdat hier­door kan worden voorkomen dat de mede­wer­kers ieder voor zich en steeds weer opnieuw het ‘organisa­to­ri­sche wiel’ moeten uit­vinden, vormt het mentor­schap een erg effi­ciënt loopbaanont­wikkelingsinstru­ment, zeker voor zover het gaat om de aanloopfasen van loopba­nen. Assessment-cen­ters (uitge­brei­de en zeer intensie­ve, in en­kele dagen gecom­primeer­de, simulaties van de toe­komstige func­tie, soms aan­ge­vuld met traditio­nele testtech­nieken) ver­schaf­fen indivi­duen in­zicht in hun eigen sterke en zwakke pun­ten. Or­ganisa­ties kunnen op grond hiervan de mede­werkers se­lecteren met het groot­ste ontwikkelings­poten­tieel en kunnen hieruit bo­vendien aflei­den, welke aan­vul­lende (be­leids) maatre­gelen gewenst zijn op het ge­bied van de loopbaanbegelei­ding opdat men in de toekomst kan voor­zien in de kwan­­ti­tatieve en kwali­tatieve behoefte aan mens­kracht.

De midcareerfase
Tijdens de midcareerfase onderscheiden we de volgende aspecten.

1. Persoonsontwikkeling.
   Wat zijn de car­rièreperspec­tie­ven voor de (naaste) toe­komst? Hoe kan men de eigen pres­ta­­ties be­ter etaleren en pro­fi­leren? Hoe kunnen de loop­baandoe­len (weer) beter in overeen­stem­ming wor­den gebracht met de belangen in de per­soonlijke le­vens­sfeer?
2. Loopbaanplanning.
   Bieden van inzicht in de carrièremo­g­elijkheden op de lan­gere termijn. Het ge­ven van feedback aan de me­­de­werkers hoe groot de nog te over­bruggen afstand is naar de­ze toekomsti­ge functies (in tijd en in kwalificatie). Be­vor­de­ren van collegiale verhou­din­g­en.
3. Loopbaan-management.
   Het afstem­men van de beroeps­sfeer met de per­soonlijke le­ve­ns­sfeer.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Steeds vaker komt het voor dat medewer­kers met een sterk ontwikkelings­poten­tieel over­p­laatsing of promotie weigeren omdat dit ten koste zou gaan van de baan van zijn /haar partner en/of de school­oplei­ding van de kinde­ren. Voor sa­men­le­vings­vormen met een duaal in­komen weegt de positie­verbe­tering vaak ook financieel niet op tegen het noodge­dwongen verlies van het inkomen van de partner. In de toe­komst zullen or­ganisa­ties dan ook meer aandacht moeten gaan beste­den aan op de omstandig­heden van twee­ver­die­ners specifiek afgestemd loop­baanbeleid.

De handhavingsfase
Voor de handhavingsfase zijn de volgende karakteristieken van toepassing.

1. Persoonsontwikkeling.
   Hoe moet men zich opstel­len ten aan­zien van de loopbaan­wensen en voor­uitzichten van (junior) colle­ga ‘s? Is het raad­zaam en gewenst de ei­gen koers ten opzichte van loop­­baan (am­bities) te verleggen? Is het gewenst de eigen op­stelling ten op­zichte van het werk te herzien?
2. Loopbaanplanning.
   Het verschaffen van inzicht in de po­sitie en de rol van het individu bin­nen de organisatie. Het bevor­de­ren van vaardig­heden om ken­nis en ver­wor­­ven kunde over te dragen op nieuwe mede­wer­kers (men­tor‑rol). Het bieden van onder­steu­ning aan degenen die klaarblijkelijk in een midlifecrisis steken en het bie­den van alternatieven.
3. Loopbaan-management.
   Het bevorderen van autono­mie, en het schep­pen van functio­nele sa­menwer­kingsre­la­t­ies, herij­k­ing van de positie en de rol bin­nen de or­ganisatie.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Men is niet meer zozeer ge­richt op verti­cale carrièremo­gelijkheden. Veeleer zoekt men naar een op de eigen persoon toegesne­den ‘niche’ in de or­gani­satie waar men min of meer auto­noom zijn taken kan vervullen. Medewer­kers in de­ze fase zijn bij uitstek geschikt voor het ver­vullen van een mentor-rol of het overdra­gen van rele­vante orga­nisatorische kennis aan nieuw­komers. Zij kennen immers de klappen van de zweep en zij hoeven zich niet door de nieuwe me­dewerkers in hun posi­tie be­d­rei­gd voelen. Zij zullen er dan ook zeker geen belang bij heb­ben om de nieuwe medewer­kers `op het verkeerde been’ te zetten. Ten­slotte lijkt dit ook een goede weg om de capaci­teiten van deze me­dewerkers optimaal te benutten vanuit een eco­no­mische en bedrijfs­mati­ge optiek. Het is wel­licht wel noodza­kelijk om deze se­nior‑­medewer­kers voldoende op deze nieuwe taken voor te bereiden en te trainen.

De terugtrekfase
Voor deze laatste loopbaanfase zien we de volgende aspecten.

1. Persoonsontwikkeling.
   Hoe liggen de per­soonlijke be­langen buiten de werk­sfeer? Is men finan­cieel vol­doende afge­ze­­kerd? Wat dient men te on­der­ne­men in de sfeer van de per­soon­lijke ver­hou­din­gen (ook in de af te bouwen ar­­beids­rela­ties)?
2. Loopbaanplanning.
   Voorberei­ding op de pen­sione­ring, `erken­ning’ van de huidige rol en het be­lang daarvan voor de orga­nisatie.
3. Loopbaan-management.
   Ervaringsdeskun­digheid en voor­bereiding op de pensione­ring.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Ten slot­te vor­men de seni­or­‑mede­werk­ers wellicht ook een be­lang­rijke bron van hu­man resour­ces voor projecten en opdrachten waar­voor jaren­lan­ge ervaring en exper­tise een abso­luut vereiste is en waa­rbij fysie­ke prestatie geen alles­over­heers­ende rol speelt. Men moet de consul­tantvaardig­heden van deze medewer­kers zeker niet on­der­schatten. Het lijkt gewenst dat orga­nisaties er de mogelijkheden voor schep­pen dat oudere p­erso­neelsle­den hun loop­baan gradu­eel in fa­sen kun­nen afbou­wen. Ge­zien de cen­trale rol die werke­n voor de meeste men­sen vervult biedt een der­gelijke gefa­seer­de af­bouw indivi­duen een goe­de basis voor het onthech­ten van de orga­nisatie waar­door de kloof werken/niet‑wer­ken beter door deze me­dewer­kers kan worden overbrugd.

LITERATUUR
Evers, G. (2014). Strategische personeelsplanning. Theorie, instrumenten en praktische aanpak. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.