Kennisbank Management

Gareth Morgans 8 metaforen

Bij het gebruik van metaforen benoemd Gareth Morgen een tweetal functies, namelijk (1) om een diagnose te stellen (het ‘lezen’ van de situatie), en (2) om een verklaring van de samenhang tussen de verschillende waargenomen verschijnselen te bieden.
Morgan stelt dan ook dat metaforen tevens schema’s betreffen om vanuit te handelen.
Morgan gebruikt een achttal wetenschappelijke paradigsma’s als metaforen ter verbeelding van organisaties welke onderstaand zijn weergegeven.

1.Organisatie als machine
De mechanische denktrant heeft een lange tijd bepaald wat een organisatie behoort te zijn.
Deze benadering van organisaties ontstond gedurende de industriële revolutie, waarbij de mechanisering van de productie gepaard ging met standaardisering van organisatievormen. Het organiseren werd gericht op structuren en werkprocessen, met duidelijk omschreven taken, doelen en prestaties. Twee belangrijke organisatietheorieën die uitgaan van de machinemetafoor betreffen de navolgende:

  1. De klassieke organisatieleer.
    Ofwel het ontwerp van bureaucratische organisaties, met (a) organiseren als technisch probleem vanuit vaste organisatieprincipes, en (b) een primaire gerichtheid op de gehele organisatie.

  2. Scientific management.
    Kenmerkend zijn hierbij (a) de afbakening en coördinatie van taken
    als detailprobleem, scheiding van denken en doen, de juiste persoon op de juiste positie
    en (b) mechanisatie, waarbij een complex proces in onderdelen en afzonderlijke handelingen wordt opgesplitst (functionalisme).

2. Organisatie als organisme
Dit betreft het beeld van de organisatie als organisme, een levend systeem, dat ontleend is aan de biologie. De organisatie als organisme maakt deelt uit van de omgeving en is afhankelijk voor de vervulling van diverse behoeften. De organisatie als levend systeem is een reactie op de metafoor van de organisatie als machine. De organische metafoor maakt het mogelijk om de behoeften van organisaties te bestuderen en organisaties te beschouwen als ‘open systemen’, aan de hand van de wijze waarop zij zich aanpassen aan de omgeving, hun levenscyclus, hun gezondheid en om verschillende soorten en relaties daartussen en de natuurlijke omgeving te zien. Een belangrijk thema bij organische theorieën is de overleving of continuïteit. De behoeftepiramide van Maslow, het human-resourcesdenken, de sociotechnische systeemtheorie en de contingentietheorie hanteren allen dit denkkader.
De organische metafoor is tot op de dag van vandaag populair. Hedendaagse termen als ‘agile’ of wendbaarheid zijn erop terug te voeren.

3. Organisatie als hersenen
De metafoor van de menselijke hersenen richt zich op de vraag of er zoiets bestaat als organisatorische intelligentie, ofwel het vermogen tot reflectie en het op grond daarvan bedenken van oplossingen. Hierbij wordt gefocust op informatieverwerking, leerprocessen en intelligentie.
Vooral bij veranderende omstandigheden  is het van belang dat onderdelen van de organisatie in staat zijn de toepasselijkheid van hun handelen te beoordelen en dit handelen aan te passen aan de nieuwe situatie. Hersenen bezitten het vermogen hiertoe.
De metafoor geldt vooral daar waar men zich tot taak heel gesteld het vermogen van de organisatorische intelligentie te vergroten. Nauw verwant hieraan is de gedachte van de organisatie als lerend systeem. Daarbij gaat men ervan uit dat organisaties kunnen leren en dat zij zelfs kunnen léren leren. Deze metafoor is zeer actueel, gelet op de ontwikkeling van ‘artificial intelligence’. Morgan gaf aan deze metafoor de toevoeging ‘towards self-organization: organizations as brains’. De trend van zelfsturende teams past dus bij deze metafoor. De praktijk laat echter zien dat men vaak vergeet de interne besturing te organiseren volgens de principes van de cybernetica. Daarbij gaat het om normen formuleren, waarnemen en terugkoppelen om afwijkingen te signaleren, om vervolgens een repertoire aan corrigerende acties te ontwikkelen.

4. Organisatie als cultuur
Organisaties worden bij deze metafoor beschouwd als samenlevingen in het klein, met een eigen onderscheidend cultuurpatroon. De gedeelde opvattingen in organisaties staan hier centraal welke dan ook substantiële invloed hebben op het vermogen van de organisatie om een antwoord te vinden op de uitdagingen waarmee zij geconfronteerd wordt. Dit handelingspatroon is voor organisatieleden zelf niet waarneembaar,doordat zij zelf ook zo ‘geprogrammeerd’ zijn. Een buitenstaander kan het echter wel waarnemen en de organisatieleden een spiegel voorhouden en hen bevragen.

Het patroon is af te lezen aan interactiepatronen tussen individuen, de taal die men gebruikt, rituelen en de voorbeelden en verhalen die gehanteerd worden. De oorsprong van deze handelingspatronen ligt meestal in het verleden, bijvoorbeeld als na een fusie de subculturen naast elkaar zijn blijven bestaan. Bij deze metafoor spelen normen en waarden, en hoe die overgedragen worden, een grote rol. Het gaat in dit verband dan over de voorbeeldrol van hogere leidinggevenden. De maakbaarheid van een bedrijfscultuur is hierbij beperkt: de patronen ontwikkelen zich door interactie. Strategienota’s hebben dan een beperkte waarde, het gaat immers om wat er in de sociale werkelijkheid gebeurt.

5. Organisatie als politiek systeem
Organisaties kunnen, in de wijze waarop zij geleid worden, ook vergeleken worden met politieke systemen. In dit perspectief bestaat een organisatie uit mensen met verschillende belangen en wordt ze bestuurd door een bepaalde vorm van sociale orde te handhaven. Organisaties kennen dan, net als landen, één van de volgende regeringsvormen:

  1. Autocratie. Absolute macht bij één persoon of bij een kleine groep met beschikking
    over vitale bronnen voor de organisatie.
  2. Bureaucratie. Besturing door regelgeving en procedures.
  3. Technocratie. Besturing op basis van kennis.
  4. Coalitie. Partijen met verschillende belangen vormen een coalitie, omdat de gezamenlijke
    leiding in hun belang is.
  5. Vertegenwoordigende democratie. Afgevaardigden besturen op basis van een verleend
  6. Directe democratie. Bestuurlijk systeem met directe inbreng voor iedereen.

Organisaties hebben altijd kenmerken van meerdere vormen van bestuur. Een van de bovengenoemde vormen kan daarbij domineren. Organisaties zijn op deze manier beschouwd systemen van politieke activiteit, waarbij de politieke dimensie het beste geanalyseerd kan worden aan de hand van de relatie tussen belangen, conflict en macht. Dynamiek ontstaat bij een verschil van opvatting over hoe gehandeld zou moeten worden. De uiteindelijke keuze is een resultante van de bestaande machtsverhoudingen.

6. Organisatieneurosen
Morgan omschrijft deze metafoor als ‘exploring Plato’s cave: organizations as physic prisons’. De metafoor van de organisatie als neurose richt de aandacht op het feit dat organisaties, hoewel ze door mensen gemaakt zijn, een eigen leven leiden. Hierdoor gaan ze het gedrag van mensen die de organisatie hebben gecreëerd beheersen. De allegorie van Plato’s grotbewoners verwijst naar het verschijnsel dat mensen zich laten misleiden door illusies, die slechts een flauwe afspiegeling van de werkelijkheid vormen. Denk hierbij aan de beloften van managementmodes: als je dit toepast komt alles goed, iedereen doet het immers zo. Door kennis te vergaren en om zich heen te kijken, kan men illusies doorzien. Hoe zijn de ervaringen met ‘agile’ werken, wanneer het tegenzit in organisaties? Wij komen de grot echter niet uit, omdat de werkelijkheid ons zou kunnen verblinden en ons zou dwingen om zienswijzen en gewoonten op te geven. Met deze metafoor kunnen we laten zien dat organisaties en de mensen die er werken zich laten misleiden door een beeld van de werkelijkheid, dat op z’n minst een onvolledige weergave is van hoe de wereld echt in elkaar zit. Morgan noemt een aantal voorbeelden van onbewuste beïnvloeding, zoals groepsprocessen en afweermechanismen (repressie, ontkenning, verdringing, fixatie, projectie, internalisering, rationalisatie, omdraaiing, regressie, sublimatie, idealisering en splitsing). In deze metafoor is er een onderdrukte menselijke kant van de organisatie, die zich onder de oppervlakte van de formele organisatie bevindt. Tegenwoordig wordt deze veelvuldig geduid als de ‘onderstroom’. De metafoor biedt een aantal perspectieven waarmee een diepere betekenis kan worden onderzocht in datgene wat vanzelfsprekend lijkt. Dit biedt een tegenwicht aan de overrationalisering bij het denken over organisaties.

7. Organisatie als voortdurende verandering en transformatie
Deze metafoor is afgeleid van de natuurkundige theorie waarbij waargenomen verschijnselen een uiting zijn van fundamentele bewegingen en transformatieprocessen in de materie. Deze benadering gaat er –in tegenstelling tot de opensysteembenadering– van uit dat organisaties niet door interactie met hun omgeving veranderen, maar door interne interactieprocessen, waarbij de eigen identiteit bewaard en gereproduceerd wordt. Dit proces is een gesloten proces zonder begin of eind. Verandering wordt in het systeem zelf gegenereerd, waarbij het toeval een grote rol speelt. Het conceptuele beeld dat de organisatie van zichzelf bezit, wordt geprojecteerd op de omgeving. Wanneer dat beeld niet meer klopt, volgt aanpassing van het concept.

8. Organisatie als instrument om te heersen
Het georganiseerde maatschappelijk leven beheerst in hoge mate het leven van het individu; van de samenstelling van eetbare producten tot de effecten van milieuvervuiling op de gezondheid. Ook werken in organisaties kan ongezond zijn. Tot dusverre zijn organisaties gezien als rationele ondernemingen om doelstellingen van algemeen belang te realiseren. Bij deze metafoor wordt de organisatie als behartiger van het algemeen belang meer als een ideologie dan als praktijk beschouwd. Organisaties zijn veelal instrumenten om, ten koste van anderen, het belang van een kleine elite te realiseren – al zal die elite dat bij hoog en bij laag ontkennen. De actualiteit van dit perspectief wordt door zowel het huidige Rusland als de Verenigde Staten geïllustreerd. Max Weber legde een verband tussen de maatschappelijke ontwikkeling en de daarmee verbonden organisatievorm: hij onderscheidde achtereenvolgens de charismatische leider, de traditionele leider en leiderschap op rationeel-wettelijke basis. Elke vorm heeft een legitimering in de ideologie van degenen die overheersen in een bijpassende organisatie om gezag uit te oefenen. Organisaties zijn daarmee de instrumenten waarmee het sociale en economische leven wordt beheerst. Kritische organisatietheoretici wijzen op moderne vormen van slavernij en uitbuiting van de werknemer, die wordt afgedankt als hij niet meer kan meekomen. Dit is volgens hen inherent aan het functioneren van moderne organisaties volgens een neoliberale tijdgeest.

LITERATUUR
Kampen, J., de Witte, M. (2020). Gareth Morgan: baanbrekend perspectief met metaforen. Management & Organisatie. Themanummer M&O 2020 5/6

Deel dit artikel

Over de auteur

Redactie

De redactie wordt verzorgd door Nomair van Wijk (organisatieadviseur) en Ruben de Bruijn.
Voor vragen kunt u contact opnemen met de redactie via info[at]managementplatform.nl of bel +(31)6-57912496.

Hebt u inhoudelijke vragen en/of zoekt u ondersteuning bij een organisatievraagstuk?
Neem ook dan gerust contact met ons op. Een team van adviseurs staat u voor u klaar.

Reageer op dit bericht

Klik hier om een reactie achter te laten

Aanbevolen

Advertentie

Advertentie