Persoonsontwikkeling en loopbaanfasen

De loop­baan is een belang­rijk element van de ont­wikke­ling van het in­dividu, door in de tijd overlappende en elkaar opvolgende levensfasen heen. In elke fase door­loopt het individu een aantal ontwik­ke­lin­gs‑ en rij­pingspro­ces­sen met be­trekking tot aan die fase gere­lateerde (levens)­op­ga­ven en vraagstuk­ken. Ieder stadium bre­ngt zijn eigen bij­zondere pro­ble­men met zich mee.
‘Rijpheid’ voor de ene fase biedt echter geen garantie voor een goed functione­ren in de vol­gende fase.

Iedere per­soon heeft te maken met elkaar tege­lijkertijd overlap­pende levenssfe­ren; het gezin, de kennissen­kring, het beroep, het werk, de ar­beidsorgani­satie enzovoorts. De overgang tussen de verschillen­de fasen wordt vaak be­werkstel­ligd door veranderende omstan­dighe­den en ge­markeerd door indivi­duele heroriëntatie, onbe­kendheid met de vra­ag­stukken waar­voor het indivi­du zich ziet geplaatst en het ontbre­ken van hi­er­voor eer­der geleerde gedrags‑ en aanpas­sings­vormen. Bij elke fase‑o­vergang ziet het individu zich gecon­fronteerd met de moge­lijke drei­ging van incompeten­tie of het niet bij machte zijn het hoofd te kunnen bie­den aan de nieuwe pro­blemen.

Vanuit de gezichtshoek van per­soons­ontwik­keling zou­den ideaaltypisch een zevental karakteris­tieke, el­kaar vaak overlappende fasen als volgt kunnen worden on­der­scheiden:

1. De op­groei­fase.
   In in­terac­tie met de omge­ving komt een eerste zelf­beeld c.q. beleving van de sociale identiteit tot ont­wik­keling.
2. De aan­loopf­ase.
   Tij­dens deze periode verkent men moge­lijke beroe­psal­terna­tie­ven en worden de eer­ste loop­baanbepalende beslissingen (bv. opleidingskeu­ze) genomen.
3. De op­bouwf­ase.
   Tij­dens deze fase staat het verwer­ven van een ge­schikte ar­beids­posi­tie cen­tra­al. Men tast af in hoe­verre men al dan niet ge­schikt is voor het aanvan­ke­lijk geko­zen ar­beids­veld en hoe de loop­baan­per­spec­tieven zich op de lan­gere ter­mijn zullen ontwik­kelen.
4. De sta­bilisa­tiefa­se.
   Het indivi­du on­der­neemt gerich­te ac­ti­vi­teiten om zijn loop­baan in de ge­wenste rich­ting te leiden.
5. De mid­ca­reerf­ase.
   Het indivi­du maakt de ba­lans op van de car­riè­re­voort­gang tot dan toe in relatie tot zijn ambi­ties en doel­stel­lin­gen.
6. De han­dha­vings­fase.
   Het handha­ven van de ver­worven posi­tie (onder veran­derende omstan­dighe­den zoals techno­logie, func­tie‑ei­sen, onderlin­ge wedijver) is een kern‑­issue gedu­ren­de deze perio­de. Voor sommi­gen vormt dit aanlei­ding om te zien naar nieuwe uitda­gin­gen en kan­sen, die in een nieuwe periode van groei kan worden omgezet.
7. De af­bouwf­ase.
   In deze fase moet het indivi­du le­ren omgaan met afne­mende be­roep­sper­spec­tieven, ver­min­de­rende belastbaarheid en pres­ta­tiever­mogen, en afnemende macht. Gedu­rende deze fase gaat men zich allengs voorbe­rei­den op de uittre­ding uit het ar­beid­spro­ces.

De loopbaan­fasen bieden een ka­der waarmee de carrière­ontwikke­ling van personen in kaart kan worden ge­bracht. Bo­ven­dien kan aan de hand hiervan glo­baal worden be­schreven met welke issu­es en ge­beurtenissen de modale mede­werker waarschijn­lijk op het per­soon­lijke en op het beroepsmati­ge vlak zal worden ge­confron­teerd. Er dient echter op te worden gewezen, dat alle werkne­mers zeker niet op een gelijke wij­ze de ver­schil­lende fasen zullen doorlopen en de verschil­lende fasen ook niet op een ge­lijk­soortige wijze zullen ervaren.

Indien men in het kader van het loo­pbaanbeleid in staat is zicht te krijgen (bijvoorbeeld aan de hand van het bovengenoemd fa­sen­model) op de speci­fieke issues die voor de werknemers op verschil­lende tijd­stippen bin­nen hun loop­baan van belang zijn, is het ui­ter­aard be­ter mogelijk het door de orga­nisatie gevoerde beleid toe te snijden op de be­hoef­ten van de afzonder­lijke werk­nemers.
Hiervoor is het noodza­kelijk eerst de fase te diagnostise­ren waarin de werkne­mer verkeert en vervol­gens de specifie­ke vraagstukken waarvoor hij c.q. de or­ganisatie zich ziet ge­plaatst. Deze issues worden nu achtereenvolgens per fase toegelicht. Er zijn vier domeinen te onderscheiden:

Meer rendement. Lagere kosten. Meer ruimte om te groeien.

Keen Concepts helpt organisaties hun rendement structureel te verbeteren. Van kostenreductie en outsourcing tot werkkapitaaloptimalisatie, internationale uitbreiding en bedrijfsstructurering in ASEAN.

Ontdek hoe uw organisatie waarde kan creëren →

1. Persoons­ontwikke­ling en karakte­ristieke loopbaanvraagstuk­ken;
2. Aan­dachtspunten voor loopbaan­planning;
3. Loop­baanmanagement;
4. Loop­baanbegelei­ding.

De aanloopfase
In de aan­loopfa­se zijn de volgende issues relevant:

1. Persoonsontwikkeling.
   Wat zijn moge­lijke alterna­tie­ven op het ge­bied van de be­roeps‑, func­­tie‑ en loop­baan­ keuze en wat zijn de voor­uit­zichten qua werkgele­gen­heid? Hoe is het ge­steld met de per­soonlij­ke capa­ci­tei­ten en po­ten­tiële groei­mo­ge­lijkheden en naar welk ge­bied gaan de ei­gen inte­res­ses uit?
2. Loopbaanplanning.
   Voorlichting en in­for­matie over loop­baan­moge­lijk­he­den en carri­ère-pa­den.
3. Loopbaan-management.
   Het bieden van een geschikte aan­loopfunctie, met een ge­va­ri­­eerd ta­ke­n­pak­ket en met mo­gelijk­he­den voor de ont­wik­keling van kennis en kunde.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Zorg dragen voor een realis­ti­sche func­tie‑inschat­ting en een realisti­sche be­roep­s‑in­schatting. De nieuwe mede­werkers dienen door een aan­tal zorgvul­dig gese­lecteerde taken en opdrach­ten heen te worden gesluisd voor het ont­wik­kelen van (voor het functieniveau noodzake­lijke en op de functie-ver­blijf­sduur afge­stemde) kennis, vaar­digheden en kunde.

De opbouwfase
Voor de opbouwfase gelden de volgende karakteristieken.

1. Persoonsontwikkeling.
   Functio­neert men in overeen­stem­m­ing met de verwachtin­gen. Zijn de n­ood­zakelijke voor­waar­den voor verdere car­rière­ont­wikkeling ver­vuld.
2. Loopbaanplanning.
   Loopbaanbegelei­ding en advise­ring. Asses­sment­-centres & work­shops. In­te­resse & belang­stel­lingsre­gistratie. Func­tiebe­oorde­ling.
3. Loopbaan-management.
   Feedback over presta­ties, aan­­trekkelijke func­ties. Erken­ning van pres­ta­ties.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Feed­back over de gele­verde pres­taties vormt voor de mede­wer­kers een essen­tieel refe­ren­tiepunt voor de wijze waarop ze zich binnen de orga­nisa­torische context dienen op te stel­len. Nadat medewerkers hebben bewezen over voldoende vak­bekwaam­heid te beschikken binnen een bepaald do­mein, zouden ze de gelegen­heid m­oeten krijgen om te laten zien wat ze waard zijn binnen een andere setting met de moge­lijkheid tot snelle promotie. In geval van erg risico­volle op­drachten is het gewenst ‘te­rug­val’ ­functies te schep­pen van waaruit minder fortuinlij­ke me­dewer­kers zonder nadelige ge­vol­gen weer een nieuwe start kunnen ma­ken met de opbouw van hun car­rière.

De stabilisatiefase
Voor de stabilisatiefase zijn de volgende karakteristie­ken relevant.

1. Persoonsontwikkeling.
   Verloopt de voort­gang van de loop­baan over­een­komstig de ver­wachtingen. Wat zijn de individuele moge­lijkhe­den voor het bewerk­stelligen van een effec­tieve carrière-voort­gang.
2. Loopbaanplanning.
   Informatie over bege­leiding bij uit­dagende op­drach­ten. Het bie­den van kansen aan mede­werkers zodat de­ze kunnen bewij­zen wat ze waard zijn.
3. Loopbaan-management.
   Deskundig­heids­be­vor­de­ring, ken­nis‑ en er­varings­overdracht en on­der­ste­u­ning.
4. Loopbaanbegeleiding.
   De prak­tijk heeft uit­gewezen dat mentoren van immense in­vloed kunnen zijn op de loop­baanont­wikkeling van hun pu­pillen. Deze vorm van inten­sie­ve, per­soonlijke be­ge­lei­ding is bevor­der­lijk voor een gerichte ken­nis en erva­rings­overdracht. Omdat hier­door kan worden voorkomen dat de mede­wer­kers ieder voor zich en steeds weer opnieuw het ‘organisa­to­ri­sche wiel’ moeten uit­vinden, vormt het mentor­schap een erg effi­ciënt loopbaanont­wikkelingsinstru­ment, zeker voor zover het gaat om de aanloopfasen van loopba­nen. Assessment-cen­ters (uitge­brei­de en zeer intensie­ve, in en­kele dagen gecom­primeer­de, simulaties van de toe­komstige func­tie, soms aan­ge­vuld met traditio­nele testtech­nieken) ver­schaf­fen indivi­duen in­zicht in hun eigen sterke en zwakke pun­ten. Or­ganisa­ties kunnen op grond hiervan de mede­werkers se­lecteren met het groot­ste ontwikkelings­poten­tieel en kunnen hieruit bo­vendien aflei­den, welke aan­vul­lende (be­leids) maatre­gelen gewenst zijn op het ge­bied van de loopbaanbegelei­ding opdat men in de toekomst kan voor­zien in de kwan­­ti­tatieve en kwali­tatieve behoefte aan mens­kracht.

De midcareerfase
Tijdens de midcareerfase onderscheiden we de volgende aspecten.

1. Persoonsontwikkeling.
   Wat zijn de car­rièreperspec­tie­ven voor de (naaste) toe­komst? Hoe kan men de eigen pres­ta­­ties be­ter etaleren en pro­fi­leren? Hoe kunnen de loop­baandoe­len (weer) beter in overeen­stem­ming wor­den gebracht met de belangen in de per­soonlijke le­vens­sfeer?
2. Loopbaanplanning.
   Bieden van inzicht in de carrièremo­g­elijkheden op de lan­gere termijn. Het ge­ven van feedback aan de me­­de­werkers hoe groot de nog te over­bruggen afstand is naar de­ze toekomsti­ge functies (in tijd en in kwalificatie). Be­vor­de­ren van collegiale verhou­din­g­en.
3. Loopbaan-management.
   Het afstem­men van de beroeps­sfeer met de per­soonlijke le­ve­ns­sfeer.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Steeds vaker komt het voor dat medewer­kers met een sterk ontwikkelings­poten­tieel over­p­laatsing of promotie weigeren omdat dit ten koste zou gaan van de baan van zijn /haar partner en/of de school­oplei­ding van de kinde­ren. Voor sa­men­le­vings­vormen met een duaal in­komen weegt de positie­verbe­tering vaak ook financieel niet op tegen het noodge­dwongen verlies van het inkomen van de partner. In de toe­komst zullen or­ganisa­ties dan ook meer aandacht moeten gaan beste­den aan op de omstandig­heden van twee­ver­die­ners specifiek afgestemd loop­baanbeleid.

De handhavingsfase
Voor de handhavingsfase zijn de volgende karakteristieken van toepassing.

1. Persoonsontwikkeling.
   Hoe moet men zich opstel­len ten aan­zien van de loopbaan­wensen en voor­uitzichten van (junior) colle­ga ‘s? Is het raad­zaam en gewenst de ei­gen koers ten opzichte van loop­­baan (am­bities) te verleggen? Is het gewenst de eigen op­stelling ten op­zichte van het werk te herzien?
2. Loopbaanplanning.
   Het verschaffen van inzicht in de po­sitie en de rol van het individu bin­nen de organisatie. Het bevor­de­ren van vaardig­heden om ken­nis en ver­wor­­ven kunde over te dragen op nieuwe mede­wer­kers (men­tor‑rol). Het bieden van onder­steu­ning aan degenen die klaarblijkelijk in een midlifecrisis steken en het bie­den van alternatieven.
3. Loopbaan-management.
   Het bevorderen van autono­mie, en het schep­pen van functio­nele sa­menwer­kingsre­la­t­ies, herij­k­ing van de positie en de rol bin­nen de or­ganisatie.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Men is niet meer zozeer ge­richt op verti­cale carrièremo­gelijkheden. Veeleer zoekt men naar een op de eigen persoon toegesne­den ‘niche’ in de or­gani­satie waar men min of meer auto­noom zijn taken kan vervullen. Medewer­kers in de­ze fase zijn bij uitstek geschikt voor het ver­vullen van een mentor-rol of het overdra­gen van rele­vante orga­nisatorische kennis aan nieuw­komers. Zij kennen immers de klappen van de zweep en zij hoeven zich niet door de nieuwe me­dewerkers in hun posi­tie be­d­rei­gd voelen. Zij zullen er dan ook zeker geen belang bij heb­ben om de nieuwe medewer­kers `op het verkeerde been’ te zetten. Ten­slotte lijkt dit ook een goede weg om de capaci­teiten van deze me­dewerkers optimaal te benutten vanuit een eco­no­mische en bedrijfs­mati­ge optiek. Het is wel­licht wel noodza­kelijk om deze se­nior‑­medewer­kers voldoende op deze nieuwe taken voor te bereiden en te trainen.

De terugtrekfase
Voor deze laatste loopbaanfase zien we de volgende aspecten.

1. Persoonsontwikkeling.
   Hoe liggen de per­soonlijke be­langen buiten de werk­sfeer? Is men finan­cieel vol­doende afge­ze­­kerd? Wat dient men te on­der­ne­men in de sfeer van de per­soon­lijke ver­hou­din­gen (ook in de af te bouwen ar­­beids­rela­ties)?
2. Loopbaanplanning.
   Voorberei­ding op de pen­sione­ring, `erken­ning’ van de huidige rol en het be­lang daarvan voor de orga­nisatie.
3. Loopbaan-management.
   Ervaringsdeskun­digheid en voor­bereiding op de pensione­ring.
4. Loopbaanbegeleiding.
   Ten slot­te vor­men de seni­or­‑mede­werk­ers wellicht ook een be­lang­rijke bron van hu­man resour­ces voor projecten en opdrachten waar­voor jaren­lan­ge ervaring en exper­tise een abso­luut vereiste is en waa­rbij fysie­ke prestatie geen alles­over­heers­ende rol speelt. Men moet de consul­tantvaardig­heden van deze medewer­kers zeker niet on­der­schatten. Het lijkt gewenst dat orga­nisaties er de mogelijkheden voor schep­pen dat oudere p­erso­neelsle­den hun loop­baan gradu­eel in fa­sen kun­nen afbou­wen. Ge­zien de cen­trale rol die werke­n voor de meeste men­sen vervult biedt een der­gelijke gefa­seer­de af­bouw indivi­duen een goe­de basis voor het onthech­ten van de orga­nisatie waar­door de kloof werken/niet‑wer­ken beter door deze me­dewer­kers kan worden overbrugd.

LITERATUUR
Evers, G. (2014). Strategische personeelsplanning. Theorie, instrumenten en praktische aanpak. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.

Meer waarde creëren binnen uw organisatie?

Organisaties presteren beter wanneer strategie, mensen, processen en technologie elkaar versterken. Keen Concepts helpt organisaties deze elementen op elkaar af te stemmen en te vertalen naar concrete en duurzame resultaten.

Ontdek hoe Keen Concepts waarde creëert →