Tussen landen bestaan grote verschillen omtrent cultuur, politiek- en rechtssysteem, machtsafstand, tijdsoriëntatie en economie. Deze verschillen vormen een barrière voor veel bedrijven om te investeren of economische activiteiten te ontplooien in het buitenland. En als bedrijven dan toch zaken gaan doen in andere landen wordt er vaak voor een standaardstrategie gekozen die dan in elk land gebruikt wordt. Het doel van dit model is om een competitieve strategie op te zetten en daarmee op de verschillen tussen landen in te spelen. Het model onderscheidt een drietal strategieën. Een bedrijf kan zich focussen op één strategie of op een combinatie. Deze drie strategieën zijn:
- Aanpassing
- Aggregatie
- Arbitrage
Aanpassing
De aanpassingsstrategie focust zich zoals de naam al doet vermoeden op het aanpassen aan de lokale behoeften en eisen van een land en of markt. Binnen de aanpassingsstrategie worden een aantal elementen onderscheiden waar het management van een organisatie de focus op kan leggen:
- Variatie: aanpassen van producten, positionering en beleid.
- Focus: beperk diversificatie door te specialiseren door te focussen op een aantal producten, klantsegmenten en landen.
- Uitbesteden: focus op de kerncompetenties van het bedrijf en besteed activiteiten uit aan partners.
- Flexibiliteit: door in het ontwerp rekening te houden met flexibiliteit kan een product sneller worden aangepast aan de marktcomforme eisen uit een bepaald land.
- Innovatie: het doorvoeren van nuttige verbeteringen en of vernieuwingen aan producten en het businessmodel. Verspreidt innovatieve producten, ideeën en concepten in andere landen.
Een goed voorbeeld van deze strategie is de Mckroket van Mc Donald’s, die speciaal voor de Nederlandse markt is ontwikkeld.
Aggregatie
De aggregatiestrategie focust zich op het standaardiseren van de regionale- en internationale activiteiten om schaalvoordelen te creëren. Dit betekent dat wereldwijd dezelfde producten aangeboden worden en niet per land een specialistisch product dat past bij de eisen van dat land. Door deze strategie te hanteren kunnen kosten gereduceerd worden en wordt een product of dienst goedkoper. Het gaat hier om het integreren van productie of ontwikkelprocessen om zo schaalvoordelen te creëren. Een goed voorbeeld hiervan is Apple die haar producten laat maken in China, maar het overal op de wereld verkoopt. Door de productie en ontwikkelingen van producten en of diensten in landen met opkomende economieën als bijvoorbeeld China en onder ontwikkelde economieën als bijvoorbeeld India. Door de standaardisatie en integratie van het productieproces en de operationele activiteiten laten plaatsvinden in de bovengenoemde economieën leveren schaalvoordelen op. Hierdoor worden tevens de verschillen met deze landen worden overbrugd. Bedrijven vestigen zich in andere landen om zo de verschillen te overbruggen. Er kunnen zes regionale strategieën worden onderscheiden:
- Regionale focus
- Regionaal portfolio
- Regionale distributiepunten
- Regionale platforms
- Regionale mandaten
- Regionale netwerken
Arbitrage
De arbitragestrategie focust zich op het uitbesteden van een deel van de waardeketen van een bedrijf in een ander land. Hierbij wordt gezocht naar landen met een specialisatie in bepaalde activiteiten. Zo is het voor een bedrijf uitermate interessant om activiteiten uit te besteden naar lage lonen landen met alle morele kwesties van dien. Veel bedrijven zetten bijvoorbeeld een call-center op landen als China of India.
De verleiding is groot om alle drie de strategieën te implementeren. Maar dit is bijna niet mogelijk, de drie strategieën staan in onderlinge spanning met elkaar. Het is belangrijk de focus te leggen op één van de drie strategieën en waar mogelijk met een beperkte focus een twee strategie te implementeren. Onderstaande tabel verduidelijkt de drie strategieën en helpt een onderneming een strategie te bepalen. Hierbij is het uitermate belangrijk om de ondernemingsstrategie en doelstellingen in het oog te houden.
De onderstaande tabel illustreert de drie strategieën van het bovenstaande model in relatie met een aantal kritische aspecten van een organisatie. Zoals hierboven al is vastgesteld kan een organisatie zich niet op alle drie de strategieën focussen, maar moet er een keuze worden gemaakt voor een dominante strategie en waar mogelijk aangevuld met een tweede ondergeschikte strategie. De te volgen strategie is afhankelijk van de organisatiestrategie en de prioriteiten die de leiding en of managers van een organisatie stellen. De onderstaande tabel helpt leidinggevenden en of managers een keuze te maken voor een internationale strategie middels een aantal kritische elementen voor de organisatie. (Ghemawat, 2007) (Ghemawat, Distance still matters: the hard reality of global expansion, 2001)
Tabel 1: Internationale strategieën in relatie tot kritische elementen organisaties.
Aandachtsgebieden
Er zijn nogal wat aspecten waar een organisatie rekening mee moet houden met het betreden van buitenlandse markten. Concreet betreft het hier de cultuurverschillen (raadpleeg voor de modellen van Trompenaars en Hofstede), het politiek- en rechtssysteem, valutarisico en commercieel risico. Naast deze aspecten uit de externe omgeving betreffende het land waar een organisatie de economische activiteiten willen gaan ontplooien zijn er ook een aantal kritische interne aspecten te herkennen voor een succesvolle betreding van een buitenlandse markt. Ten eerste moet de organisatiestrategie aansluiten op de globalisering. Ten tweede moet het bedrijf de middelen in huis hebben om de strategie te realiseren en moet het bedrijf het vermogen hebben om de strategie goed uit te voeren.
LITERATUUR
Ghemawat, P. (2001). Distance still matters: the hard reality of global expansion. Boston: Harvard Business Review, 79 (8).
Ghemawat, P. (2007). Redefinig global strategy. Boston: Harvard Business School Press.
