Hoewel deze theorie van Herzberg al vrij oud is, komt deze theorie in de huidige ontwikkeling van bedrijven toch weer goed van pas. Het oude adagio kick-in-the-ass (KITA) om medewerkers te motiveren past niet meer in de huidige stijl van leidinggeven. Managers van nu zij meer coaches om de voorwaarde te scheppen waaronder medewerkers het beste presteren. Door de plattere organisatie (empowerment) krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het werk is ook complexer geworden en vraagt om hoger geschoold personeel. Deze medewerkers worden vooral niet gemotiveerd door KITA, maar meer door twee factoren die door Herzberg beschreven worden: motiverende factoren en hygiënefactoren.
Toepassing
Medewerkers worden op twee manieren beïnvloed op het werk:
- Motivatiefactoren: dit zijn factoren die de werktetvredenheid en de geestelijke groei van medewerkers beïnvloeden. Door de motivatiefactoren worden medewerkers tevreden gesteld. Deze factoren hebben invloed op de motivatie op langere termijn.
- Hygiënefactoren: dit zijn factoren die, wanneer er een gebrek aan is, leiden tot ontevredenheid bij medewerkers. Het betreft kortetermijn-factoren die nauwelijks of geen invloed hebben op de motivatie op langere termijn. Wanner deze factoren aanwezig zijn, wil dit niet zeggen dat dit leidt tot tevredenheid. Deze factoren voorkomen slechts dat medewerkers ontevreden worden.
Hygiënefactoren die leiden tot ontevredenheid zijn, in volgorde van belang:
- Ondernemingsbeleid
- Supervisie
- Verhouding met directe leidinggevende
- Werkomstandigheden
- Salaris
- Verhouding met collega’s
Motivatiefactoren die leiden tot tevredenheid zijn, in volgorde van belang:
- Prestaties
- Erkenning
- Het werk zelf
- Verantwoordelijkheid
- Ontwikkeling
- Groei
Om medewerkers te motiveren zullen deze dus eerst minder ontevreden moeten worden op basis van de hygiënefactoren. Om dit te realiseren kunnen beloningen en straffen ingesteld worden. Deze vallen allemaal onder KITA en zijn externe stimulatoren. Hiermee ontstaat medewerkers die niet ontevreden zijn, maar nog niet gemotiveerd. Motivatie komt niet vanuit een externe stimulator, maar van binnenuit (intrinsieke motivatie). Om deze te realiseren kan het management de rol die de medewerker heeft, verrijken. Het verrijken kan alleen met een verticale verrijking (meer of nieuwe taken) en niet met een horizontale verrijking (verzwaring van de bestaande taken). Een horizontale verrijking is bijvoorbeeld dat medewerkers die eerst per dag 100 dozen moesten inpakken, na een verhoging van de productiviteit per dag 200 dozen moeten inpakken. Verticale verrijking bestaat uit het aantal middelen dat de onderneming kan inzetten. Verticale verrijking beïnvloed de intrinsieke motivatie positief (zie tabel).
Tabel 1: Verticale verrijking
| Maatregel | Motivatie |
| Verwijden een aantal controles | Verantwoordelijkheid en prestatie |
| Verhoog de verantwoordelijkheid en bevoegdheid van medewerkers | Verantwoordelijkheid en erkenning |
| Geef een medewerker volledig verantwoordelijkheid over een deel (bijvoorbeeld, divisie, afdeling, resultaat) | Verantwoordelijkheid, prestatie en erkenning |
| Meer bevoegdheden | Verantwoordelijkheid, prestatie en erkenning |
| Maakt de periodieke rapportages inzichtelijk voor iedereen en niet alleen voor het management | Interne erkenning |
| Introduceer nieuwe en moeilijke taken die niet eerder geïntroduceerd zijn | Groei en opleiding |
| Bied medewerkers de mogelijkheid om specialist te worden in een specifieke taak | Verantwoordelijkheid, groei en ontwikkeling |
Om deze maatregelen in te voeren kan de onderneming gebruikmaken van de volgende stappen:
- Kies die functies waarin:
- De investering in industrieel ontwerp de verandering niet te duur maken.
- De houding slap is.
- De hygiënefactoren te duur zijn.
- De motivatiefactoren productiviteitsverhogend werken.
- Benader deze functies met de overtuiging dat deze veranderd kunnen orden. Jaren van traditie hebben geleid tot de overtuiging dat functies niet kunnen veranderen en medewerkers alleen gestimuleerd kunnen worden.
- Stel een lijst op met veranderingen die deze functies kunnen verrijken.
- Verwijder uit de lijst die veranderingen die te maken hebben met de hygiënefactoren.
- Verwijder uit de lijst de te algemene veranderingen zoals ‘geef ze meer verantwoordelijkheid’. Deze worden namelijk in de praktijk nauwelijks opgevolgd.
- Verwijder de horizontale uitbreidingen.
- Vermijd directe betrokkenheid van de medewerkers om wiens functies het gaat. Uit ervaring blijkt dat deze alleen hygiënefactoren toevoegen.
- Start met een gecontroleerde pilot.
- Houd rekening met een vermindering van de productie in het begin.
Resultaat
De huidige medewerkers zijn veel zelfstandiger dan die van enkele decennia geleden. Het is daarom belangrijk ervoor te zorgen dat deze medewerkers ook daadwerkelijk gemotiveerd zijn. Gemotiveerde werknemers leveren betere prestaties. Niet allen op het gebied van productiviteit, maar ook in vergaren, bezitten en delen van de kennis en ervaring die zij hebben. Managers kunnen op deze wijze beter de doelstellingen van de onderneming of hun eigen afdeling realiseren.
Aandachtsgebieden
Er is veel kritiek gewest op Herzberg in verband met de kleine populatie waarop de theorie is gebaseerd. Er zijn andere onderzoeken uitgevoerd waarbij andere resultaten gepresenteerd werden. Bij onderzoeken met grotere steekproeven blijkt echter dat de theorie van Herzberg ondersteund wordt. Verrijking van taken is een belangrijke pijler van de motivatie van medewerkers. De onderneming zal zich terdege moeten afvragen in hoeverre dit mogelijk is. De kosten willen nog wel eens erg hoog zijn en niet iedereen kan een meer verantwoordelijke baan aan. Bovendien is het van belang dat uiteindelijk wel het doel (visie en missie) van de onderneming nagestreefd wordt en niet de persoonlijke doelen van de medewerkers.
LITERATUUR
- Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The Motivation to work, (second edition). New York: John Wiley & Sons.
- Herzeberg, F. (2008) One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, sept-oct 1987, pag. 1-16, Reprint 87507.
