Logische Kadermatrix (Logframe)

De Logische Kadermatrix (Logframe), ook wel bekend als logical framework matrix, betreft een gestructureerde methode voor projectplanning, monitoring en evaluatie. Het model ondersteunt organisaties om projecten helder vorm te geven en succescriteria te definiëren. Het model wordt doorgaans gebruikt in  ontwikkelingssamenwerking, de publieke sector en door NGO’s, maar wordt ook veelvuldig  in commerciële en technologische projecten toegepast (Baccarini, 1999; European Commission, 2004).

Het model werd in de jaren 1960 ontwikkeld door USAID als een hulpmiddel om de effectiviteit van ontwikkelingsprogramma’s te verbeteren. Het model werd later aangepast door organisaties zoals de Wereldbank en de Europese Commissie (Gasparatos et al., 2008).

De doelstelling van het model is meerledig:

• Projecten gestructureerd te plannen, met duidelijke doelen en verwachte resultaten.
• Monitoring en evaluatie mogelijk te maken met objectieve indicatoren.
• Risico’s en aannames expliciet te maken, zodat projecten beter voorbereid zijn op onzekerheden.
• Stakeholders en financiers inzicht te geven in de logica en haalbaarheid van een project.

Structuur van de Logische Kadermatrix

De Logframe-matrix is een tabel die de kernaspecten van een project vastlegt. De structuur bestaat uit vier (hiërarchische) niveaus:

1. Impact (Overall Goal / Overkoepelend Doel)
   • Dit is de langetermijnverandering die het project wil bereiken.
   • Dit niveau wordt vaak beïnvloed door meerdere projecten en externe factoren.
   • Voorbeeld: “Verbeterde werkgelegenheid voor jongeren in een regio.”
2. Outcome (Purpose / Doelstelling van het project)
   • Dit is het directe effect van het project op de doelgroep.
   • Het beschrijft wat het project beoogt te veranderen binnen een bepaalde tijd.
   • Voorbeeld: “Minimaal 1.000 jongeren volgen een training en verbeteren hun vaardigheden voor de arbeidsmarkt.”
3. Outputs (Results / Resultaten van het project)
   • Dit zijn de concrete producten en diensten die het project oplevert.
   • De outputs zijn direct controleerbaar en meetbaar.
   • Voorbeeld: “Ontwikkeling van een online leerplatform met 10 cursussen en 50 workshops.”
4. Inputs (Activities & Resources / Activiteiten en Middelen)
   • Dit zijn de specifieke taken en middelen die nodig zijn om de outputs te realiseren.
   • Denk aan budgetten, personeelsinzet, technologie, en operationele processen.
   • Voorbeeld: “Aantrekken van trainers, ontwikkeling van leermateriaal, marketingcampagnes voor deelnemerswerving.”

Daarnaast bevat de matrix aanvullende kolommen:

Belangrijke elementen van de matrix

Naast de hiërarchische structuur zijn er enkele belangrijke aspecten die de effectiviteit van een Logframe bepalen:

A. Objectief Verifieerbare Indicatoren (OVI’s)

Om te beoordelen of een project succesvol is, moeten meetbare indicatoren worden vastgesteld. Deze indicatoren helpen bij monitoring en evaluatie (Sánchez & Robert, 2020).

• Voorbeeld:
  • Outcome-niveau: “80% van de deelnemers heeft binnen 6 maanden na de training een baan gevonden.”
  • Output-niveau: “Minstens 1.000 jongeren volgen de training en behalen een certificaat.”

B. Meetmethoden en Bronnen van Verificatie

• Indicatoren zijn nutteloos zonder een duidelijke methode om ze te meten.
• Bronnen kunnen bijvoorbeeld enquêtes, registratiesystemen, statistieken en rapportages zijn.

C. Aannames en Risico’s

• Dit zijn externe factoren die invloed kunnen hebben op het project.
• Vaak zijn dit politieke, economische of sociale factoren die buiten de controle van het project vallen.
• Voorbeeld: Een training kan succesvol zijn, maar als er geen werkgelegenheid is, zal de impact beperkt zijn.

Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij het model? 

Hoewel het model veel voordelen biedt, zijn er ook enkele kanttekeningen bij te plaatsen:

1. Te rigide en lineair
   • Het model gaat uit van een logische, lineaire oorzaak-gevolgrelatie, terwijl projecten vaak complex en dynamisch zijn (Gasparatos et al., 2008).
   • Innovatieve projecten, zoals IT-ontwikkelingen of startups, vereisen vaak een iteratieve aanpak (Crawford & Bryce, 2003).
2. Beperkte aanpasbaarheid
   • Doelen en strategieën kunnen veranderen, maar de Logframe-methode biedt weinig ruimte voor flexibiliteit.
   • In snel veranderende sectoren (zoals technologie en gezondheidszorg) kan een adaptieve benadering nodig zijn.
3. Weinig inzicht in sociale en culturele Factoren
   • De methode richt zich sterk op meetbare indicatoren en kan moeilijk kwalitatieve aspecten (zoals gedragsverandering of culturele verschuivingen) vastleggen (Sánchez & Robert, 2020).
4. Gebrek aan participatie
   • Traditionele Logframe-analyses worden vaak door projectmanagers en donoren ontwikkeld, zonder voldoende betrokkenheid van de doelgroep.
   • Moderne methoden, zoals Theory of Change, integreren participatieve elementen beter (Vogel, 2012).

Conclusie

De Logische Kadermatrix is een krachtig hulpmiddel voor gestructureerde projectplanning en evaluatie. Het biedt een duidelijk overzicht van doelen, middelen en resultaten en helpt risico’s te identificeren. Echter, vanwege de lineaire structuur en beperkte flexibiliteit kan het minder geschikt zijn voor complexe of innovatieve projecten. Daarom wordt de Logframe-methode vaak gecombineerd met andere methodologieën, zoals Agile projectmanagement of Theory of Change, om beter om te gaan met veranderlijke omstandigheden.

LITERATUUR

1. Baccarini, D. (1999). The logical framework method for defining project success. Project Management Journal, 30(4), 25-32.
2. Crawford, P., & Bryce, P. (2003). Project monitoring and evaluation: A method for enhancing the efficiency and effectiveness of aid project implementation. International Journal of Project Management, 21(5), 363-373.
3. European Commission. (2004). Aid Delivery Methods: Project Cycle Management Guidelines. Brussels: European Commission.
4. Gasparatos, A., El-Haram, M., & Horner, M. (2008). A critical review of reductionist approaches for assessing the progress towards sustainability. Environmental Impact Assessment Review, 28(4-5), 286-311.
5. Sánchez, L. E., & Robert, M. (2020). Development cooperation and the Logframe approach: Strengths and weaknesses in sustainability. Journal of Environmental Planning and Management, 63(7), 1205-1224.
6. Vogel, I. (2012). Review of the use of ‘Theory of Change’ in international development. London: UK Department for International Development.