Mergel’s Agile Government Framework

Overheden worden geconfronteerd met toenemende pressie om sneller te reageren op maatschappelijke veranderingen, complexe beleidsvraagstukken en de digitale transformatie. Ines Mergel, een academicus op het snijvlak van openbaar bestuur en digitale innovatie, heeft in dit licht het Agile Government Framework ontwikkeld. In tegenstelling tot private Agile-modellen richt Mergel zich op het fundamenteel transformeren van publieke instellingen via een wendbare bestuurslogica, gericht op publieke waardecreatie.
Het framework biedt geen vast stappenplan, maar een normatief kader en een set institutionele condities die Agile werken in publieke organisaties mogelijk maken (Mergel, 2016, 2019). In dit artikel wordt beknopt het framework uiteengezet alsmede welke kanttekeningen bij het framework geplaatst kunnen worden. 

Achterliggende filosofie van het framework

Mergel’s werk is een reactie op het dominante, lineair-hiërarchische beleidsmodel dat publieke besluitvorming ziet als een sequentieel proces. Zij stelt dat dit model onvoldoende functioneert in een context van onzekerheid, snelheid en maatschappelijke dynamiek (Mergel, 2016). Het Agile Government Framework is geïnspireerd door adaptive governance (Janssen & Van der Voort, 2016), complexity theory en public value theory (Moore, 1995).

Het uitgangspunt is dat overheidsorganisaties moeten leren omgaan met complexiteit en veranderlijkheid via kortcyclisch leren, samenwerking met belanghebbenden en het actief herdefiniëren van wat publieke waarde betekent. Agile wordt daarbij niet gezien als technische IT-methodologie, maar als bestuursfilosofie (Mergel, 2019).

Fundamenten van het framework

1.Publieke waarde als drijvende kracht
De kernvraag verschuift van organisatiegerichte efficiëntie naar maatschappelijke meerwaarde. Publieke waarde is niet vooraf vastomlijnd, maar ontstaat in interactie met burgers, maatschappelijke organisaties en belanghebbenden. Het is een dynamisch concept, dat permanent herijkt moet worden. Deze oriëntatie vereist dat overheidsorganisaties flexibel omgaan met doelen en ruimte maken voor publieke betrokkenheid bij de waardebepaling.

2. Multidisciplinaire teams met autonomie
   Mergel benadrukt het belang van zogenaamde ‘digital service teams’: kleine, wendbare eenheden bestaande uit beleidsmakers, developers, juristen, UX-designers en andere professionals die samen verantwoordelijk zijn voor het ontwerpen, bouwen en verbeteren van publieke diensten of beleid. Deze teams werken autonoom, nemen beslissingen in korte iteraties, en hebben directe toegang tot eindgebruikers voor feedback. Leiderschap binnen deze context is faciliterend in plaats van controlerend.
3. Iteratieve beleidsontwikkeling
   In plaats van beleid van begin tot eind uit te werken en pas dan te implementeren, pleit Mergel voor iteratief werken: het maken van snelle, kleinschalige ‘policy experiments’ of prototypes die direct getest worden met gebruikers. Dit stelt overheden in staat te leren wat werkt, en bij te sturen voordat grootschalige implementatie plaatsvindt. Iteratie beperkt beleidsrisico’s, verhoogt effectiviteit en draagt bij aan beleid dat daadwerkelijk aansluit bij gebruikersbehoeften. Het vereist echter wel flexibiliteit in begroting en wet- en regelgeving.
4. Co-creatie en burgerbetrokkenheid
   Agile in de publieke sector vraagt om voortdurende interactie met burgers en andere stakeholders. Niet als een eenmalige raadpleging, maar als structureel onderdeel van het beleidsproces. Burgers worden niet slechts geconsulteerd, maar uitgenodigd als medeontwerpers van beleid en publieke dienstverlening. Dit gebeurt via tools als open consultaties, hackathons, digitale feedbackloops en interactieve beleidslabs. Co-creatie verhoogt legitimiteit, sluit aan op maatschappelijke behoeften en maakt het beleid transparanter.
5. Institutioneel leervermogen
   Een essentieel element van het framework is het vermogen van publieke instellingen om systematisch te leren van ervaringen, inclusief mislukkingen. Dit vraagt om een cultuur waarin fouten niet worden afgestraft, maar als bron van leren worden beschouwd. Systematische reflectie, transparante communicatie over uitkomsten, en het inbouwen van leermechanismen (zoals retrospectives en evaluaties) maken deel uit van dit leervermogen. Om dit te realiseren is psychologische veiligheid nodig binnen teams, alsook politieke steun voor experimenteel beleid.

Framework in de praktijk

Praktische toepassingen zijn zichtbaar in o.a. de UK Government Digital Service (GDS), US Digital Service en gemeentelijke innovatie-eenheden. Succesvolle Agile-implementaties kenmerken zich door:

• Korte iteraties met zichtbare output
• Multidisciplinaire teams
• Data-gestuurde feedbackloops
• Resultaatgericht leiderschap
• Participatieve aanpak

Welke kanttekeningen kunnen bij het framework worden geplaatst?

Alhoewel het framework als interessant kan worden aangemerkt, zijn er enkele kanttekeningen bij het framework te plaatsen:

1. Institutionele spanning met verantwoording
   Overheden moeten transparant en verantwoord opereren. Dit botst met ‘fail fast’-mentaliteit, waardoor ruimte voor experimenten beperkt blijft (Lindgren et al., 2020).
2. ‘Agile washing’
   Zonder diepgaande cultuurverandering blijft Agile een management-hype zonder structurele impact (Mergel, 2019).
3. Niet universeel toepasbaar
   Niet elk beleid leent zich voor iteratie (bv. grondrechten, wetgeving). Agile is vooral geschikt voor diensten of beleid met veel gebruikersinteractie.
4. Tekort aan capaciteit
   Succesvolle toepassing vereist nieuwe competenties en gedragingen bij ambtenaren, waarvoor veel overheidsorganisaties niet zijn toegerust (OECD, 2020).

LITERATUUR

1. Janssen, M., & Van der Voort, H. (2016). Adaptive governance: Towards a stable, accountable and responsive government. Government Information Quarterly, 33(1), 1–5. 
2. Lindgren, I., Madsen, C. Ø., Hofmann, S., & Melin, U. (2020). Close encounters of the digital kind: A research agenda for the digitalization of public services. Government Information Quarterly, 37(3), 101389. 
3. Mergel, I. (2016). Agile innovation management in government: A research agenda. Government Information Quarterly, 33(3), 516–523. 
4. Mergel, I. (2019). Digital service teams in government. Government Information Quarterly, 36(4), 101389. 
5. Mergel, I., Edelmann, N., & Haug, N. (2019). Defining digital transformation: Results from expert interviews. Government Information Quarterly, 36(4), 101385. 
6. Moore, M. H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Harvard University Press.
7. OECD. (2020). Agile in the Public Sector.