Scenarioplanning volgens Schoemaker / Shell 

Scenarioplanning kreeg brede bekendheid door Royal Dutch Shell, dat onder leiding van Pierre Wack in de jaren 1970 het instrument systematiseerde als strategisch hulpmiddel om met onzekerheid om te gaan – met als iconisch succesvoorbeeld het anticiperen op de oliecrisis van 1973 (Wack, 1985a, 1985b). Paul Schoemaker formaliseerde de scenario-aanpak en integreerde inzichten uit besluitvormingstheorie, economische onzekerheid en cognitieve psychologie tot een breed toepasbaar model (Schoemaker, 1995).
Scenarioplanning moet echter niet worden beschouwd als een voorspellingsmethode, maar een exploratief instrument teneinde:

• Mogelijke toekomsten te verkennen;
• Strategische flexibiliteit te vergroten;
• Cognitieve bias te reduceren;
• Robuuste strategieën te ontwerpen.

Grondslagen van het model

Het Scenario Planning model is gebaseerd op meerdere fundamentele principes:

1. Niet-lineaire complexiteit en radicale onzekerheid
Het model erkent dat de toekomst niet lineair te voorspellen is (Taleb, 2007). Strategische omgevingen worden gekenmerkt door niet-probabilistische onzekerheid (“Knightian uncertainty”).

“Scenarios deal not with prediction but with possibility.” (Schoemaker, 1995, p. 25)

2.Bounded rationality en cognitieve beperkingen
Scenarioplanning adresseert beperkingen in menselijk denken (Simon, 1972), zoals overconfidence, hindsight bias en framing effects (Kahneman & Tversky, 1979).

3. Constructivistische epistemologie
Scenario’s zijn constructies van mogelijke werkelijkheden die het mentale model van besluitvormers uitdagen en verrijken (Van der Heijden, 2005).

4. Real options theory
Scenarioplanning ondersteunt het denken in ‘strategische opties’ in plaats van vaste paden (Bowman & Moskowitz, 2001), waardoor wendbaarheid wordt ingebouwd in langetermijnbesluitvorming.

Hoe pas je het model toe?

Stap 1: Definieer het centrale vraagstuk
Formuleer een strategisch relevant en tijdsgebonden besluitprobleem. Bijvoorbeeld: “Hoe moeten wij ons positioneren in de energiemarkt in 2040?”

Stap 2: Identificeer drijvende krachten
Gebruik frameworks zoals PESTEL of STEEP om relevante krachten te verzamelen (technologie, regulering, geopolitiek, ecologie, etc.).

“Driving forces are the major underlying causes of change in the system.” (Schoemaker, 1993)

Stap 3: Bepaal de kritische onzekerheden
Selecteer de 2 (soms 3) drijvende krachten die:

• Hoogst onzeker zijn;
• En de grootste impact hebben op de uitkomst.

Deze vormen vervolgens de assen van de scenario-ruimte (2×2 matrix → 4 scenario’s).

Stap 4: Bouw consistente scenario’s
Werk voor elk kwadrant een logisch, intern consistent verhaal uit dat de implicaties van deze specifieke wereld beschrijft:

• Hoe gedragen klanten zich?
• Wat doet de overheid?
• Hoe veranderen markten?

Stap 5: Analyseer strategische implicaties
Beoordeel de robuustheid van huidige strategieën tegen elk scenario.

• Welke strategieën zijn ‘future proof’?
• Wat zijn de valkuilen?

Stap 6: Ontwikkel early warning signals
Identificeer meetbare indicatoren die signaleren welk scenario werkelijkheid begint te worden (bijvoorbeeld wetgeving, technologische doorbraken, politieke instabiliteit e.d).

Stap 7: Verbind met actieplanning

• Ontwerp ‘no regret’ moves;
• Bouw flexibiliteit in via real options;
• Formuleer beslismomenten (“strategic signposts”).
  

Strategisch nut en implicaties van het model

Scenarioplanning stelt organisaties in staat om:

• Cognitieve diversiteit te stimuleren (Van der Heijden, 2005);
• Strategisch voorstellingsvermogen te vergroten (Mietzner & Reger, 2005);
• Strategische veerkracht te bouwen in VUCA-omgevingen (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).

Shell zelf noemt dit: “Thinking the unthinkable”.

Welke kanttekeningen kunnen bij het model worden geplaatst?

Alhoewel het model zinvol is, zijn er ook enkele kanttekeningen bij het model te plaatsen, namelijk:

1. Narratieve vertekening
De verhalende aard van scenario’s kan leiden tot overmatige focus op plausibiliteit boven waarschijnlijkheid (Kahneman, 2011).

2. Afhankelijk van groepsdynamiek
Scenario-ontwikkeling is gevoelig voor machtsdynamiek, groepsdenken en culturele bias (Goodwin & Wright, 2001).

3. Operationalisatieproblemen
Veel organisaties slagen er niet in scenario’s te verbinden aan concrete strategische acties (Bradfield et al., 2005).

4. Over-abstractie
Bij onvoldoende empirische onderbouwing blijven scenario’s op het niveau van science fiction hangen (Varum & Melo, 2010).

Conclusie

Scenarioplanning volgens Schoemaker/Shell is een robuust en strategisch waardevol model om om te gaan met fundamentele onzekerheid. Het versterkt adaptief vermogen, daagt lineair denken uit en biedt een raamwerk voor strategisch leren. Mits correct toegepast en verbonden aan besluitvorming, vormt het een krachtig hulpmiddel in het tijdperk van geopolitieke, economische en ecologische disruptie.

LITERATUUR

1. Bowman, E. H., & Moskowitz, G. T. (2001). Real options analysis and strategic decision making. Organization Science, 12(6), 772–777.
2. Bradfield, R., Wright, G., Burt, G., Cairns, G., & Van Der Heijden, K. (2005). The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning. Futures, 37(8), 795–812.
   
3. Goodwin, P., & Wright, G. (2001). Enhancing strategy evaluation in scenario planning: A role for decision analysis. Journal of Management Studies, 38(1), 1–16.
4. Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
5. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–291.
6. Mietzner, D., & Reger, G. (2005). Advantages and disadvantages of scenario approaches for strategic foresight. International Journal of Technology Intelligence and Planning, 1(2), 220–239.
7. Schoemaker, P. J. H. (1993). Multiple scenario development: Its conceptual and behavioral foundation. Strategic Management Journal, 14(3), 193–213.
8. Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25–40.
9. Simon, H. A. (1972). Theories of bounded rationality. In C.B. McGuire & R. Radner (Eds.), Decision and Organization (pp. 161–176). North-Holland.
10. Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.
11. Van der Heijden, K. (2005). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Wiley.
12. Varum, C. A., & Melo, C. (2010). Directions in scenario planning literature–A review of the past decades. Futures, 42(4), 355–369.
13. Wack, P. (1985a). Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 73–89.
14. Wack, P. (1985b). Scenarios: Shooting the rapids. Harvard Business Review, 63(6), 139–150.