Six Component Model

In ‘Strategic human resource management: A balanced approach’ (2010) zet Paul Boselie het Six Component Model, ook wel bekend als het 6 krachten model, uiteen welke organisaties ondersteunt om inzicht te krijgen in de factoren die invloed kunnen op de omgeving van de organisatie. De factoren moeten in dit verband als voorwaardelijk voor de HR-strategie worden beschouwd: HR kan immers uitsluitend een bijdrage leveren aan de organisatie wanneer de HR-strategie samenhangt met de organisatiestrategie.

Het model, betreffende het Six Component Model, kent, zoals gesteld, als doel organisaties inzicht te verschaffen in de contextuele factoren welke invloed hebben op de omgeving waarbinnen wordt geopereerd. Het model dient als methode te worden beschouwd om o.a de strategische ‘fit’ inzichtelijk te maken, inhoudende de mate waarin de HR-strategie aansluit op de contextuele marktfactoren en organisatiestrategie.  Voorts wordt nader gekeken op dit organisatiefit, de fit van de HR-strategie met de karakteristieken van de organisatie alsook de institutionele fit, inhoudende de fit van de HR-strategie in relatie tot de invloed van instituten. Tevens wordt aandacht geschonken aan de interne fit, ofwel de mate waarin onderlinge HR-praktijken en activiteiten aansluiten en coherent zijn.  
Het model is hoofdzakelijk gebaseerd op theorieën die ten grondslag liggen aan het Human-resource bases view of the firm model van Paauwe, aangevuld met inzichten van Beer et al, Baron en Kreps.
Een visuele weergave van het model is onderstaand weergegeven.

Toelichting
Het model maakt inzichtelijk in hoeverre sprake is van horizontale integratie dan wel verticale integratie. Ook verstrekt het inzicht in de waardering die partijen hebben aangaande de uitvoering van het HR-beleid binnen de organisatie.  De begrippen alsook de zes componenten van het model worden nader geëxpliciteerd:

Horizontale integratie
De horizontale integratie duidt de samenhang en consistentie van de diverse HR-activiteiten en instrumenten aan. Wanneer deze in samenhang zijn alsook elkander versterken, dan uit zich dit in een verhoogde organisatieprestatie, een sterkere HR-strategie en filosofie.

Verticale integratie
De verticale integratie duidt de benodigde samenhang en overeenstemming tussen de organisatiestrategie en de HR-strategie. Boselie acht deze fit als essentieel teneinde een succesvol HR-beleid te kunnen uitvoeren en daarmee een sterke bijdrage te kunnen leveren aan het succes van de organisatie.

Zoals zichtbaar in de visuele weergave van het model, kent het model zes componenten. De HR-strategie en uitvoering vormen het centrale component. De feitelijke invulling van wordt bepaald aan de hand van de vijf componenten en diverse fits. Component twee geeft de configuratie weer, ofwel in dit verband de match tussen de HR-strategie en organisatie, en daarmee de organisatiefit.
Component drie en vier: de in deze componenten genoemde analyses worden verricht en op grond hiervan wordt de strategische fit in kaart gebracht. Componenten vijf en zes, in het bijzonder uit deze analyses voortvloeit, leiden tot een beeld aangaande de institutionele fit in relatie tot de HR-strategie en activiteiten.
Onderstaand worden de zes componenten nader weergegeven.

Component 1: HR-strategie & HR-praktijken
Dit component vangt aan met de ‘Intended HR practices’, inhoudende de praktijken die men naar aanleiding van de beïnvloedende componenten nastreeft en door middel van beleidsvoering bewaakt.
Met de praktijken worden in dit verband de verschillende HR/instrumenten bedoeld, zoals Werving en Selectie (W&S), Ontwikkeling, Beoordeling en Performancemanagement, Beloning en Participatie.
Een navolgende stap in dit verband betreft het in kaart brengen van de werkelijke HR-praktijken teneinde een beeld te schetsen in welke mate de gewenste en werkelijke situatie overeenkomen. Hierna wordt gekeken naar de wijze waarop de HR-praktijken en instrumenten binnen de organisatie gezien, gewaardeerd en geëvalueerd worden. Hierdoor onstaat inzicht in de mate waarin HR erin slaagt het beleid na te streven en op andere organisatiedelen over te brengen.

Component 2: Interne organisatie (configuratie) en organisatiefit
Dit heeft betrekking op belangrijke organisatiefactoren, waaronder de geschiedenis, cultuur, normen en waarden, de managementfilosofie, de kenmerken van het personeel en de technologie. Het verschil tussen verschillende cultuurtypen, het opleidingsniveau van de medewerkers en de managementstructuur, zijn bijvoorbeeld een aantal aspecten die voorwaardelijk voor de context van de organisatie zijn en waar men binnen deze component verder onderzoek naar doet. De combinatie van situationele en contextuele factoren binnen de organisatie vormt de interne organisatie context. Om een succesvol HR-beleid na te kunnen streven, is het essentieel om het beleid op de organisatie typerende kenmerken en aspecten aan te laten sluiten, waardoor er een fit gerealiseerd kan worden.

Component 3: Externe algemene markt en strategische fit
De focus op demografische factoren binnen de macro-economie en arbeidsmarkt staat hierbij centraal. Tevens wordt o.a gekeken naar de mechanismen van de markt en op welke manier deze invloed op de bedrijfsvoering uitoefenen. Ook wordt de macro-economische situatie nader in kaart gebracht. Zaken als afname van de bevolking, eventuele schaarste, loonfactoren en dergelijke kunnen van zeer belang zijn. Ze maken immers deel uit van de de strategische fit tussen de organisatie en HR en derhalve significant zijn voor de vormgeving van HR-praktijken en het HR-beleid.

Component 4: Externe populatie markt en strategische fit
Dit component wordt gevormd door aspecten als de concurrentie, kenmerken van de markt, technologie en producten. Hierbij wordt gekeken naar factoren als het aantal concurrenten, de concurrentie-intensiteit, de toename of afname binnen de markt en mogelijkheden binnen de markt in termen van groeimogelijkheden en marktaandeel. In samenhang met component 3: externe algemene markt, kan worden bepaald welke factoren in strategisch opzicht essentieel voor de organisatiestrategie zijn, en in welke mate deze vervolgens op de HR-strategie aansluiten.

Component 5: Externe algemene omgeving en institutionele fit
Hierbij wordt er gekeken naar factoren zoals: de wetgeving en maatschappelijke normen en waarden. Voorgenoemde aspecten verschillen per land, en derhalve dient hierna te worden gekeken omdat dit geldt als (wettelijke) kaders waarbinnen organisaties opereren. Tevens wordt er gekeken naar de invloed die de overheid op de organisatie uitoefent. Arbeidsomstandigheden, baanzekerheid en de rechtspositie van personeel kennen immers invloed op de HR-strategie. Maatschappelijke waarden en normen, net zoals de wetgeving, kunnen erg uiteenlopend zijn en een randvoorwaarde voor organisaties vormen om te kunnen slagen. Een element binnen normen en waarden is bijvoorbeeld de manier waarop men de balans tussen werk en privé belangrijk vindt en vormgeeft. Wanneer organisaties niet overeenkomstig met maatschappelijke normen en waarden handelen, kan dit negatieve reacties oproepen bij partijen als stakeholders.

Component 6: Externe populatie kenmerken en institutionele fit
Dit heeft betrekking op factoren inzake cao’s, vakbonden en relevante stakeholders. Men staat bij dit component bijvoorbeeld stil bij de ‘scope’ van de cao en de manier waarop vakbonden invloed uitoefenen op HR gerelateerde praktijken. Deze zaken, die veelal sterk branche afhankelijk zijn, hebben veel invloed op personeelsregelingen, op welke manier er flexibiliteit mogelijk is en van de norm afgeweken kan worden. In samenhang met component 5: externe algemene omgeving, vormt dit component de institutionele fit en de mate waarin het HR-beleid op deze instituten is afgestemd.

LITERATUUR
Boselie, P. (2010). Strategic human resource management: A balanced approach. London: McGraw-Hill Higher Education.