Business Model Canvas (BMC)

In dit artikel is beschreven hoe een organisatie of ondernemer het businessmodel kan beschrijven aan de hand van het Business Model Canvas. Het Business Model Canvas wordt in dit artikel aangevuld met een aantal aansluitende andere business gerelateerde modellen. Alvorens het business model canvas te behandelen, is het allereerst noodzakelijk om de criteria van een onderscheidend businessmodel vast te stellen. Een sterk en onderscheidend businessmodel voldoet veelal aan de volgende drie criteria:

1. De organisatie werkt vanuit vanuit een heldere eigen visie en merkpositionering;
2. Er is sprake van een unieke waardepropositie;
3. Er is sprake van waardecreatie voor en door stakeholders.

Echte onderscheidende businessmodellen worden inside-out gedreven met een ambitie om de wereld te veranderen en het echt anders te gaan doen. Niet alleen de omgeving bekijken om in behoeften te voorzien, maar zelf een bron zijn van nieuwe markten en behoeften. Een sterk en onderscheidend businessmodel betekent onderscheiden of uitblinken in ondernemerschap en creativiteit. Er dient sprake te zijn van een heldere visie en de hele bedrijfsvoering zal hier op af moeten worden gestemd. Verder dient waardecreatie voor en door stakeholders stelstelmatig centraal te staan. Dit betekent dat de markt wordt beinvloed door gewenste verandering en hierdoor spelregels worden aangepast c.q vernieuwd.

Het Canvas Model
Het Business Model Canvas is een model waarmee het businessconcept van een organisatie overzichtelijk en visueel weergegeven wordt aan de hand van 9 bouwstenen. Het businessmodel canvas wordt altijd in een bepaalde volgorde afgewerkt. De basis is de waardepropositie, ofwel welke toegevoegde waarde creëert een organisatie, middels welke producten en diensten. Vervolgens wordt beschreven voor wie (afnemer) de toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Daarop volgt een beschrijving hoe de organisatie de afnemers bereikt vanuit de waardepropositie middels afnemersrelaties en kanalen. Dit levert bepaalde inkomstenstromen op. Dit alles moet bewerkstelligd worden door de organisatie die daar middelen en stakeholders voor nodig heeft  om bepaalde activiteiten uit te voeren. Echter gaat dit logischerwijs gepaard met kosten. Onderstaand worden de 9 bouwstenen van het Business Model Canvas weergegeven.

1. Waardepropositie
De waardepropositie geeft aan met welke producten en of diensten de organisatie waarde creëert voor de afnemers. Kortom, in welke afnemersbehoefte wordt voorzien of welk probleem wordt opgelost van de afnemer. Waarde kan uit van alles bestaan zoals: prijs, snelheid, service, functies, nieuwheid, kwaliteit, toegankelijkheid, maatwerk, ontwerp, merk, gemak, kostenreductie en risicobeperking.

Wat een bedrijf gaat aanbieden is puur afhankelijk van hoe het zich opstelt. Kijkt het bedrijf outside-in om in behoefte te voorzien die spelen in de omgeving? Of kijkt men inside-out door iets vernieuwends te creëren vanuit de sterktes van het bedrijf? Een ondernemer komt vaak op een goed idee omdat hij of zij ergens toevallig tegenaan loopt, een kans in de markt ziet of een compleet nieuw product bedenkt. Supermarkten zijn een goed voorbeeld van bedrijven die de omgeving nauwlettend in de gaten houden, maar een bedrijf als Apple werkt weer vanuit de eigen kracht om nieuwe waarde creëren.

Als een bedrijf een idee heeft om waarde te creëren zal het bedrijf zich moeten focussen op een bepaalde waardestrategie om een onderscheidende concurrentiepositie te realiseren dan wel te  behouden. Treacy en Wiersema onderscheiden drie waardestrategieën: Maatleveringen, operationele perfectie en productleiderschap.

2. Klantsegmenten
Deze bouwsteen omschrijft de verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken met de vastgestelde waardepropositie. De afnemers zijn het belangrijkste aspect van het businessmodel, want zonder mensen of organisaties die de producten afnemen kan een bedrijf niet bestaan. Om een hogere klanttevredenheid te realiseren en beter in de behoeften te voorzien van de klanten, kan een bedrijf de doelgroep segmenteren in verschillende groepen afnemers op basis van gemeenschappelijke eigenschappen, gedrag of behoeften Elk klantsegment vergt een eigen benadering ofwel invulling van de marketingmix. Het Business Model Canvas onderscheidt een vijf soorten klantsegmenten, namelijk  massamarkt, nichemarkt, gesegmenteerd, gediversifieerd en multi-sided platforms. Deze worden onderstaand kort toegelicht.

1. Massamarkt: hierbij gaat het om businessmodellen die zich focussen op volume, waarbij geen onderscheid wordt gemaakt in klantsegmenten.
2. Nichemarkt: hierbij gaat het om businessmodellen die zich focussen op markten die voorzien in de behoeften van specifieke c.q gespecialiseerde klantsegmenten. Dit betekent voor de waardepropositie dat deze op de afnemer is afgestemd.
3. Gesegmenteerd: hierbij gaat het om businessmodellen die onderscheid maken tussen klantsegmenten met een marginaal verschil in behoefte of problemen.
4. Gediversifiseerd: hierbij gaat het om businessmodellen die twee niet met elkaar samenhangende klantsegmenten bedienen met totaal verschillende behoeften en problemen.
5. Multi-sided platforms: hierbij gaat het om businessmodellen waarbij organisaties twee of meer onderling afhankelijke klantsegmenten bedienen.

3. Kanalen
Deze bouwsteen beschrijft  hoe een bedrijf communiceert met verschillende klantsegmenten en hoe de waardepropositie geleverd wordt. Communicatie, verkoop en distributiekanalen vormen het raakvlak van een bedrijf met de verschillende klantsegmenten. Dit is van belangrijke invloed voor de klantbeleving. Het is cruciaal om de juiste mix van kanalen te vinden om een waardepropositie op de markt te brengen. Er zijn vijf kanaal soorten te onderscheiden, namelijk verkoop, webverkoop, eigen winkels, partnerwinkels en een groothandel. Awareness, evaluatie, aankoop, levering, after sales zijn de functies die kanalen vervullen. Het is afhankelijk van het kanaal hoe er invulling wordt gegeven aan de kanaalfuncties.

4. Klantrelaties
Deze bouwsteen beschrijft de verschillende soorten relaties die een organisatie aan kan gaan met een specifiek klantsegment. Klantrelaties lopen zeer uiteen van persoonlijke hulp tot volledig geautomatiseerde systemen. Net als bij de kanalen is het volledig afhankelijk van het klantsegment welke klantrelaties gehanteerd worden. Het BMC onderscheidt zes categorieën van klantrelaties namelijk persoonlijke hulp, toegewezen persoonlijke hulp, selfservice, geautomatiseerde diensten, communities en cocreatie. Deze worden onderstaand beknopt weergegeven.

1. Persoonlijke hulp: deze relatie is gebaseerd op menselijke interactie tussen de afnemer en vertegenwoordiger. De vertegenwoordiger begeleidt de klant tijdens het verkoopproces tot de verkoop is voltooid.
2. Toegewezen persoonlijke hulp: in deze relatie wordt een vertegenwoordiger toegewezen aan een individuele afnemer. Deze relatie vertegenwoordigt de meest diepgaande relatie en ontwikkelt zich over de lange termijn. Het draait hier om het onderhouden van de afnemersrelatie voor de langere termijn, om ook in de toekomst de waardepropositie van de organisatie aan de afnemers te verkopen.
3. Selfservice: dit is een indirecte relatie van bedrijven met afnemers. Een bedrijf biedt alle benodigde middelen aan een afnemer, zodat die zichzelf kan helpen.
4. Geautomatiseerde diensten: deze relatie mixt de vorm van selfservice met geautomatiseerde processen. Een voorbeeld hiervan zijn online persoonlijke profielen die afnemers toegang geven tot een dienstverlening op maat.
5. Communities: bedrijven gebruiken gebruikers-communities om meer betrokken te raken bij afnemers. Bedrijven gebruiken online-communities waarin gebruikers kennis kunnen uitwisselen en elkaars problemen kunnen oplossen. Communities helpen bedrijven de afnemer beter te begrijpen.
6. Cocreatie: deze relatie is gebouwd op het creëren van waarde in samenwerking met de afnemer. Zo kunnen afnemers bijvoorbeeld helpen een nieuw product te ontwerpen of een recensie te schrijven.

5. Inkomstenstromen
Deze bouwsteen beschrijft de geldstromen die een bedrijf genereert uit elk klantsegment. Een bedrijf moet zich afvragen wat een afnemer bereidt is te betalen voor de toegevoegde waarde die een bedrijf aanbiedt. Inkomstenstromen lopen uiteen van eenmalige betalingen tot terugkerende inkomsten. Binnen dit aspect wordt dan ook wel het verdienmodel van de organisatie beschreven.

6. Middelen
Deze bouwsteen beschrijft de belangrijkste middelen die nodig zijn om het businessmodel te laten functioneren. Deze middelen zijn nodig om de waardepropositie te creëren, aan te bieden, markten te bereiken, inkomsten te verdienen en relaties met partners en klanten te onderhouden. In economische termen wordt er hier gesproken van materiële, immateriële en financiële vaste activa. Dit is tevens ook de onderverdeling die door de wet gehanteerd wordt, ofwel zoals organisaties de balans in moeten vullen. Naast vaste activa is er ook vlottende activa te onderscheiden. Ook wordt van middelen gesproken als het gaat om human resources, ofwel de mensen of sleutelfiguren in een organisatie. Materiële vaste activa zijn tastbare activa als gebouwen, terreinen, machines, computers en auto’s etc. Immateriële vaste activa zijn niet tastbare activa en worden onderverdeeld in kosten van oprichting en uitgifte aandelen, kosten van ontwikkeling en onderzoek, concessies, vergunningen en intellectuele rechten als patenten en goodwill. Financiële vaste activa bestaan uit deelnemingen in groepsmaatschappijen, vorderingen op groepsmaatschappijen, andere deelnemingen, vorderingen op overige en overige effecten. Vlottende activa zijn de activa die binnen een jaar in liquide middelen kunnen worden omgezet, hieronder vallen de liquide middelen, voorraden en debiteuren.

7. Activiteiten
Hieronder vallen de belangrijkste activiteiten die een bedrijf dient te verrichten om het businessmodel te laten functioneren. Dit zijn dus de belangrijkste acties die een bedrijf moet verrichten om met succes te opereren. Net als de middelen zijn deze nodig de waardepropositie te creëren, aan te bieden, markten te bereiken, inkomsten te genereren en relaties te onderhouden. Daarnaast spelen hier natuurlijk vragen als wat doet de organisatie zelf en wat besteedt het uit. Hieronder kunnen de volgende drie categorieën onderscheiden worden, namelijk productie, probleemoplossing en platform/netwerk:

1. Productie: deze activiteiten hangen samen met het ontwerpen, maken en leveren van een product.
2. Probleemoplossing: deze activiteiten hebben betrekking op het aandragen van nieuwe oplossingen voor individuele afnemersproblemen.
3. Platform/netwerk: deze activiteiten hebben betrekking op platformmanagement, serviceverlening en platformpromotie.

Opgemerkt dient te worden dat de belangrijkste activiteiten die het BMC onderscheidt redelijk beperkt is. Daarom wordt de Waardeketen van Porter toegevoegd om een duidelijk beeld te geven van de activiteiten die waarde creëren voor een organisatie Toegevoegde waarde drukt de essentie van produceren uit, namelijk het toevoegen van waarde aan een goed of dienst. In het onderstaande model is weergeven op welke manier een organisatie waarde aan een goed of dienst kan toevoegen.

8. Partners
Deze bouwsteen beschrijft het netwerk van leveranciers en partners die er voor zorgen dat het businessmodel functioneert. Het businessmodel onderscheidt een viertal partnerschappen, namelijk  strategische allianties, coöperatie, joint-venture en een koper-leverancierrelatie. De voordelen van deze relaties zijn eindeloos. Het BMC geeft enkele voordelen als optimaliseren en schaalvoordelen, beperking van risico en onzekerheid en acquisitie van bepaalde resources en activiteiten.

9. Kostenstructuur
Hierin staan alle kosten beschreven die gemaakt worden om een businessmodel te laten functioneren. De aspecten die genoemd worden bij keypartners, activiteiten en middelen brengen allemaal kosten met zich mee. Hierbij wordt ook gekeken vanuit welke waarde(n) een bedrijf gedreven wordt. Als een bedrijf streeft naar operationele perfectie, focust het zich op lage kosten. Deze businessmodellen zijn kostengestuurd en focussen dus op kostenreductie. Maar een bedrijf dat continue wil innoveren en de beste wil zijn, maakt substantieel hogere kosten voor research en development. Deze bedrijven zijn waardegestuurd en focussen zich in mindere mate op kosten, maar op waardecreatie. Binnen kosten wordt een onderscheid gemaakt tussen vaste, variabele kosten, directe en indirecte kosten. Vaste kosten zijn de kosten die niet veranderen ten gevolgen van de bedrijfsdrukte. Variabele kosten fluctueren wel met de veranderingen in bedrijfsdrukte, bijvoorbeeld materiaal. Bedrijfsdrukte wordt ook wel de productieomvang of verkoopomvang genoemd. Directe kosten zijn kosten die direct zijn toe te wijzen tot het totstand komen van een product of dienst. Als er geen direct verband valt te leggen tussen de tot stand komen van producten of wel het primaire proces en de kosten worden dit indirecte kosten genoemd.

Conclusie
Het BMC is een zeer bruikbaar model om een businessconcept op systematische wijze vorm te geven. Het geeft een duidelijk beeld naar stakeholders wat het businessmodel inhoudt en kan het een bruikbaar hulpmiddel zijn om partners te overtuigen van het businessconcept. Het model geeft inzicht in het businessmodel, maar dient op sommige aspecten te worden aangevuld met andere modellen. Denk hierbij aan het model Waardeketen van Porter en de Waardestrategieën van Treacy en Wiersema. Tevens dient te worden opgemerkt dat de wijze van het beschrijven van een businessmodel niet ingaat op een aantal kritische aspecten van de interne organisatie zoals structuur, cultuur en stijl van leidinggeven en dienen dan ook middels andere modellen te worden aangevuld. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het 7S-model.

LITERATUUR

Osterwalder, A.; Pigneur, Y.; Clark, T.(2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.