Het Zone to Win (ZTW) Framework

Disruptieve innovatie is niet langer een uitzondering, maar een structureel kenmerk van marktdynamiek. Technologieën zoals cloud computing, digitale platformen en kunstmatige intelligentie hebben bedrijfsmodellen fundamenteel veranderd en daarmee de grenzen tussen exploitatie en exploratie vervaagd. Veel ondernemingen blijken echter niet in staat om transities te realiseren zonder hun bestaande verdienmodel te ondermijnen.

Geoffrey A. Moore (2015) ontwikkelde in dit licht het Zone to Win Model, ook wel bekend als het Zone to Win Framework, als antwoord op deze paradox. Het model verschaft op systematische wijze hoe bestaande activiteiten te beschermen en gelijktijdig gerichte transformatie mogelijk te maken. Dit wordt verricht door middel van vier zones met bijbehorende managementlogica. De kern van Moore’s gedachte is dat innovatie niet faalt als gevolg van een tekort aan ideeën, maar door een gebrek aan structurele differentiatie van managementlogica’s binnen de organisatie.

Onderstaand wordt nader ingegaan op de grondslagen van het model, de uiteenzetting van het model alsook worden enkele kanttekeningen die bij het model kunnen worden geplaatst weergegeven. 

Theoretische grondslagen van het model

Het Zone to Win-model borduurt voort op Moore’s eerdere werk over technologische adoptie en marktdiffusie, zoals Crossing the Chasm (1991) en Inside the Tornado (1995). Hierbij stond het gedrag van markten tijdens technologische verandering centraal. In Zone to Win richt het zich echter op het gedrag van organisaties zelf. De centrale vraag verschuift van hoe markten innoveren naar hoe organisaties zichzelf heruitvinden in reactie op disruptie.

Het model behoort daarmee tot theorieën over organisatorische ambidexteriteit, ofwel het vermogen om gelijktijdig te exploiteren en te exploreren. Het onderscheidt zich van andere ambidexterity-theorieën omdat het zich niet richt op structurele splitsing van business units, maar op een temporale en bestuurlijke scheiding van managementlogica’s. Waar ambidexterity-theorieën veelal spreken over evenwicht, spreekt Moore over fasering en prioritering. Het Zone to Win-model rust op drie kern­aannames over de aard van organisaties en innovatie welke onderstaand beknopt zijn weergegeven. 

1. Organisaties zijn niet neutraal ten opzichte van verandering

Moore veronderstelt dat organisaties ontworpen zijn om stabiliteit te maximaliseren. Hun processen, beloningsstructuren en besluitvormingsmechanismen zijn geoptimaliseerd voor voorspelbare prestaties. Deze “inertiële” structuur maakt hen succesvol in exploitatie, maar ineffectief in het omgaan met discontinuïteit. Transformatie vereist dus niet alleen nieuwe strategieën, maar ook een andere -bestuurlijke- benadering, derhalve een andere logica. 

2. Verschillende soorten werk vragen om verschillende regels

Volgens Moore bestaan binnen elke onderneming fundamenteel verschillende soorten werk: uitvoering, ondersteuning, experimentatie en herstructurering. Elk type werk wordt gedreven door andere doelen (respectievelijk winst, efficiëntie, leren en verandering) en heeft daarom eigen vormen van sturing, meting en leiderschap nodig. Wanneer deze werksoorten volgens één uniforme logica worden bestuurd ontstaan interne spanningen die innovatie neutraliseren.

3. Transformatie is episodisch, niet continu

Moore verwerpt de notie van voortdurende transformatie. Disruptieve verandering is volgens hem episodisch: een onderneming bevindt zich meestal in een stabiele exploitatie­fase, maar moet periodiek één grote strategische sprong maken om relevant te blijven. Deze sprong kan slechts slagen als de organisatie tijdelijk haar volledige bestuurlijke en financiële focus concentreert op één initiatief. Transformatie is dus een gecoördineerde afwijking van de normale logica, geen permanente staat.

De vier zones 

Vier zones vormen samen het structurele hart van Moore’s model en weerspiegelen de verschillende logica’s waarmee een organisatie gelijktijdig kan presteren, ondersteunen, vernieuwen en transformeren. Elke zone vertegenwoordigt een specifieke vorm van waardecreatie, respectievelijk exploiteren, ondersteunen, experimenteren en heruitvinden, en vraagt om een eigen bestuurlijke aanpak, besluitvormingsstijl en maatstaf voor succes.
De vier zones moeten worden opgevat als een besturingsraamwerk dat inzichtelijk maakt welke activiteiten in welke fase van volwassenheid verkeren en hoe leiders middelen, aandacht en legitimiteit kunnen toewijzen zonder interne verstoring te veroorzaken.
Onderstaand een beknopte weergave van de vier zones. 

1. Performance Zone – exploitatie en rendement

De Performance Zone vormt het economische hart van de organisatie. Hier worden de bestaande producten en diensten geëxploiteerd en hier wordt de winst gerealiseerd die de rest van de organisatie financiert. De dominante logica hier is execution excellence: stabiliteit, voorspelbaarheid en marktdiscipline.

Bestuurlijke betekenis
Het idee hier is dat leiders deze zone moeten beheren en derhalve niet veranderen. De doelstelling is rendement maximaliseren middels procesdiscipline en marktfocus. Het topmanagement moet hier rust creëren: stabiele targets, voorspelbare resultaten en zo min mogelijk disruptie.

Wat je doet

• Verfijn processen, optimaliseer prijsstrategieën en bewaak marges;

• Zorg dat prestaties consistent en betrouwbaar zijn;

• Bescherm de zone tegen experimentele druk vanuit innovatieafdelingen.

Wat je meet

• Winst, omzetgroei, marktaandeel, klanttevredenheid;

• Operationele KPI’s zoals productiviteit en leverbetrouwbaarheid.

Wat je moet vermijden
De Performance Zone mag geen norm worden voor de rest van de organisatie.
Wanneer winstlogica’s worden toegepast op experimenten of innovatie, ontstaat wat Moore de “tyranny of the installed base” noemt: het bestaande succes smoort vernieuwing (Moore, 2015).

Relatie tot andere zones
De Performance Zone financiert de andere zones. Zonder haar winst geen innovatie, maar zonder innovatie verliest ze op termijn haar bestaansrecht. Het leiderschap moet daarom de balans bewaken tussen behoud en vernieuwing.

2. Productivity Zone – efficiency en continuïteit

De Productivity Zone omvat alle ondersteunende functies, zoals IT, Finance, HR en Legal, die de kernactiviteiten mogelijk maken. De primaire logica is die van standaardisatie, schaalvoordeel en compliance. Deze zone levert geen directe winst, maar is essentieel voor waarborging en schaalbaarheid.

Bestuurlijke betekenis
Het management moet deze zone ondersteunend maar niet dominant maken. Ze zorgt voor de voorwaarden waaronder prestaties en innovatie kunnen plaatsvinden: stabiele infrastructuur, gestroomlijnde processen en naleving van regelgeving.

Wat je doet

• Digitaliseer, automatiseer en vereenvoudig processen;

• Borg naleving, veiligheid en datakwaliteit;

• Ondersteun innovaties zonder bureaucratische blokkades te creëren.

Wat je meet

• Kosten per proces, doorlooptijd, foutpercentages, compliance-indicatoren.

Wat je moet vermijden

• Overmatige controlemechanismen die innovatie verstikken;

• Standaardisatie toepassen op initiatieven die nog in verkenningsfase zijn.

Relatie tot andere zones
De Productivity Zone verbindt stabiliteit met wendbaarheid.
Het ondersteunt de Performance Zone met infrastructuur, en de Transformation Zone met middelen en governance. Moore (2015) vergelijkt haar met de “ruggengraat” van de organisatie: noodzakelijk voor beweging, maar niet bepalend voor richting.

3. Incubation Zone – experimentatie en validatie

De Incubation Zone is het laboratorium van de toekomst. Hier ontstaan nieuwe technologieën, markten en businessmodellen, vaak in de vorm van kleine autonome teams, corporate ventures of innovatiehubs. De kernlogica is exploratie: leren, testen en aanpassen.

Bestuurlijke betekenis
Leiders moeten deze zone beschermen tegen prestatiedruk en erkennen dat de waarde hier niet ligt in winst, maar in kennisopbouw en strategische opties. De zone moet ruimte krijgen om te falen zonder reputatieschade.

Wat je doet

• Start experimenten met nieuwe technologie of markten;

• Gebruik kleine teams met hoge autonomie en minimale bureaucratie;

• Stimuleer samenwerking met startups of externe partners.

Wat je meet

• Aantal leerervaringen, klantvalidaties, prototypes of marktproeven;

• Snelheid van iteratie en voortgang in begrip van klantbehoefte.

Wat je moet vermijden

• Evaluatie van projecten op financiële KPI’s;

• Te vroege integratie in de Performance Zone, waardoor projecten worden gekapitteld. 

Relatie tot andere zones
De Incubation Zone voedt de Transformation Zone.
Alleen initiatieven die een bewezen marktkans tonen, worden opgeschaald.
Daarmee vormt deze zone de pijplijn voor toekomstige groei, echter uitsluitend wanneer er een duidelijk proces bestaat om geslaagde experimenten te verheffen tot prioriteit.

4. Transformation Zone – focus en herstructurering

De Transformation Zone betreft de bestuurlijke arena waar het topmanagement besluit om één innovatie uit de Incubation Zone op te schalen tot een strategische kernactiviteit. Deze zone staat symbool voor gerichte transformatie: niet permanent vernieuwen, maar één grote sprong maken op het juiste moment.

Bestuurlijke betekenis
De top moet hier volledige focus afdwingen. Moore stelt dat een organisatie slechts één transformatie tegelijk aankan, omdat dit proces de volledige aandacht en middelen van de onderneming vraagt. De rest van de organisatie moet tijdelijk in dienst staan van het transformatieve initiatief.

Wat je doet

• Wijs één strategisch initiatief aan als focuspunt;

• Heralloceer middelen, mensen en managementaandacht;

• Communiceer helder waarom dit de prioriteit is.

Wat je meet

• Strategische impact: nieuwe omzetbronnen, marktaandeel, klantpenetratie;

• Organisatorische transitie: herstructurering, adoptiesnelheid, leiderschapsbetrokkenheid.

Wat je moet vermijden

• Parallelle transformaties: dit leidt tot interne strijd en verlies aan richting;

• Onvoldoende topcommitment: zonder mandaat van de CEO mislukt integratie.

Relatie tot andere zones
De Transformation Zone verbindt exploratie met exploitatie.
Een succesvolle transformatie levert een nieuwe kernactiviteit op die terugkeert naar de Performance Zone. Daarmee wordt de cyclus van vernieuwing gesloten: van leren (Incubation) naar schalen (Transformation) naar stabiliseren (Performance).

Welke kanttekeningen kunnen bij het Zone to Win Model worden geplaatst?

Hoewel het Zone to Win-model van Geoffrey A. Moore (2015) kan worden aangemerkt als waardevol en veelvuldig in de praktijk wordt toegepast, kunnen er zowel theoretische als praktische kanttekeningen bij het model worden geplaatst:

1. Beperkte empirische validatie

Het Zone to Win-model is ontwikkeld op grond van observaties en advieservaringen bij technologiebedrijven, echter kent het geen systematische empirische toetsing. Daardoor mist het de wetenschappelijke grondslag die kenmerkend is voor modellen zoals de ambidexterity-theorie van O’Reilly en Tushman (2016). Deze lacune beperkt de generaliseerbaarheid van Moore’s conclusies: de zones zijn overtuigend als conceptueel kader, echter niet als empirisch bewezen construct.

2. Normatieve opzet

Moore’s model is primair normatief van aard, daar het schrijft voor hoe organisaties zouden moeten handelen bij disruptie, eerder dan dat het beschrijft hoe zij dat daadwerkelijk doen. De onderliggende aannames, namelijk dat organisaties hun activiteiten duidelijk kunnen opdelen in vier zones en dat transformatie episodisch plaatsvindt, gaan uit van een rationeel-mechanische organisatievisie. Onderzoek naar dynamische omgevingen suggereert echter dat innovatie en uitvoering elkaar vaak overlappen, in plaats van elkaar opvolgen (Teece, 2018). Hierdoor wordt het model door sommige auteurs als te lineair en te simplificerend beschouwd.

3. Centralistisch leiderschapsbeeld

Een andere kanttekening kan worden geplaatst inzake de nadruk op hiërarchisch leiderschap. Moore stelt dat succesvolle transformatie enkel kan plaatsvinden onder directe regie van de CEO, omdat slechts de top in staat is middelen en macht te heralloceren.
Dit uitgangspunt sluit niet volledig aan bij recent onderzoek naar gedeeld en adaptief leiderschap, waarin juist decentrale besluitvorming en interactiepatronen centraal staan (Uhl-Bien & Arena, 2018). Het model is daardoor minder geschikt voor netwerken, publieke organisaties en agile omgevingen waarin verandering collectiever en iteratiever verloopt.

4. Complexiteit van implementatie

In de praktijk blijkt het moeilijk om de organisatie daadwerkelijk in vier functioneel gescheiden zones te verdelen. Functies zoals IT of marketing opereren vaak tegelijk in meerdere domeinen: ze ondersteunen de kern (Productivity), maar dragen ook bij aan innovatie (Incubation). Deze overlappende rollen veroorzaken wat Moore niet beschrijft: grijze gebieden waarin verantwoordelijkheden en KPI’s conflicteren.
Consultancy-onderzoek wijst uit dat organisaties vaak worstelen met het toewijzen van projecten aan de juiste zone en met het handhaven van governance die tegelijk flexibel en disciplinair is (Deloitte Insights, 2018).

5. Overmatige focus op één initiatief

De regel dat slechts één transformatie tegelijk kan worden uitgevoerd, vormt een belangrijk principe van Moore’s model. Die focus bevordert coherentie, maar kan in snel veranderende sectoren ook contraproductief werken. Organisaties die afhankelijk zijn van meerdere parallelle innovaties – zoals biotech- of digitale platformbedrijven – hebben vaak nood aan meervoudige transformatiecapaciteit (Doz & Kosonen, 2010). Het “one transformation at a time”-principe blijkt in zulke contexten te beperkend.

6. Risico op isolatie van innovatie

Door innovatie in een aparte Incubation Zone te plaatsen, bestaat het risico dat nieuwe ideeën geïsoleerd raken van de kernactiviteiten. Literatuur over corporate venturing benadrukt dat gescheiden innovatie-eenheden vaak moeite hebben om hun resultaten te vertalen naar operationele impact (Chesbrough, 2006). Zonder effectieve mechanismen voor kennisoverdracht tussen Incubation en Performance kan innovatie blijven steken in experimentele vrijblijvendheid — precies het “innovation theatre” dat Moore zelf bekritiseert.

7. Contextuele beperkingen

Moore’s model is primair ontworpen voor grote, (beursgenoteerde) ondernemingen met evidente winstverantwoordelijkheid. De toepasbaarheid is beperkter voor kleine, publieke of non-profitorganisaties waar waardecreatie niet primair financieel is (Denis, Langley & Rouleau, 2015). De nadruk op marktaandeel, winst en aandeelhouderswaarde maakt het minder bruikbaar voor organisaties die gericht zijn op maatschappelijke legitimiteit of publieke dienstverlening.

LITERATUUR

1. Chesbrough, H. (2006). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.
2. Denis, J. L., Langley, A., & Rouleau, L. (2015). Ethical dimensions of organizational change. Journal of Business Ethics, 126(4), 617–634.
3. Doz, Y., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2–3), 370–382.
4. Moore, G. A. (2015). Zone to Win: Organizing to Compete in an Age of Disruption. New York, NY: Diversion Books.
5. O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2016). Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma. Stanford, CA: Stanford University Press.
6. Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long Range Planning, 51(1), 40–49.
7. Uhl-Bien, M., & Arena, M. (2018). Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework. The Leadership Quarterly, 29(1), 89–104.