De Kübler-Ross Change Curve, ook wel bekend als de Kübler-Ross Veranderingscurve, is een veelgebruikt model om de emotionele reacties van individuen op (ingrijpende) veranderingen te begrijpen en hier al dan niet op te ‘interveniëren’. Het model werd in 1969 geïntroduceerd door Elisabeth Kübler-Ross in haar boek On Death and Dying en beschreef aanvankelijk hoe terminaal zieke patiënten hun naderende dood verwerken. Inmiddels wordt het model breed gehanteerd binnen verandermanagement, organisatiepsychologie en coaching. De curve toont hoe mensen doorgaans fasen van ontkenning, woede, onderhandelen, depressie en acceptatie doorlopen.
Opgemerkt moet worden dat het model vooral een heuristiek is: een bruikbaar denkkader, echter geen universele of strikt prognosticerende theorie.
Theoretische grondslagen van de Kübler-Ross Veranderingscurve
1. Geworteld in rouwtheorie
In On Death and Dying (1969) beschreef Kübler-Ross vijf emotionele stadia bij mensen die geconfronteerd werden met hun naderende dood: ontkenning, woede, onderhandelen, depressie en acceptatie. Deze fasen waren bedoeld als observaties, niet als een rigide of lineair proces.
2. Verbinding met coping en stress
De curve sluit aan bij theorieën over stress en coping (Lazarus & Folkman, 1984). Emoties ontstaan uit de cognitieve beoordeling van een situatie en de beschikbare strategieën om hiermee om te gaan. De curve kan worden beschouwd als een metafoor voor hoe individuen omgaan met bedreiging, verlies en/of onzekerheid.
3. Integratie in organisatiepsychologie
Binnen organisatiegedrag wordt de curve gekoppeld aan transitiemodellen, zoals dat van Bridges (1991), en aan sensemaking-theorieën (Weick, 1995). Ook onderzoek naar emotionele intelligentie en veranderbereidheid (Vakola et al., 2004) sluit aan: emoties beïnvloeden hoe medewerkers veranderingen interpreteren en derhalve hoe hierop wordt gereageerd.
Een effectieve veranderstrategie formuleren en doorvoeren in uw bedrijf?
Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren Lees meer →
De Curve: vijf fasen
1. Ontkenning (Denial)
Mensen bagatelliseren of negeren de verandering, houden vast aan oude routines of stellen dat de situatie wel zal overwaaien. Dit is een beschermingsmechanisme tegen emotionele overbelasting. In organisaties kan dit zich uiten in uitspraken als: “Dit raakt ons niet.” Effectieve interventie vraagt om duidelijke communicatie en een open gesprek over feiten en impact.
2. Woede (Anger)
Wanneer de realiteit doordringt, kan frustratie of boosheid ontstaan, gericht op leidinggevenden, beleid of omstandigheden. Volgens Lazarus en Folkman (1984) hangt woede vaak samen met een gevoel van machteloosheid. Managers doen er goed aan empathie te tonen en niet defensief te reageren.
3. Onderhandelen (Bargaining)
In deze fase proberen mensen controle terug te krijgen door afspraken te maken of voorwaarden te stellen. Ze zoeken manieren om de gevolgen van verandering te beperken. Organisaties kunnen dit benutten door ideeën te bespreken en medewerkers actief te betrekken bij oplossingen.
4. Depressie (Depression)
Als duidelijk wordt dat onderhandelen de verandering niet tegenhoudt, kan een periode van somberheid en verminderde energie het gevolg zijn.. Medewerkers kunnen passief of teruggetrokken worden. Erkenning en ondersteuning, bijvoorbeeld via coaching of welzijnsprogramma’s, is hier cruciaal.
5. Acceptatie (Acceptance)
De laatste fase is het moment waarop mensen de verandering accepteren en zich richten op nieuwe mogelijkheden. Acceptatie betekent niet altijd volledige instemming, maar wel dat men bereid is zich aan te passen. Organisaties kunnen dit versterken door trainingen en eigenaarschap te stimuleren en door successen te vieren.
Opgemerkt moet worden dat de genoemde fasen niet strikt lineair zijn. Emoties kunnen overlappen of in een andere volgorde verschijnen (Stroebe et al., 2017).
Van theorie naar praktijk: De Kübler-Ross Veranderingscurve inzetten
Een grondige analyse is essentieel om de Kübler-Ross Veranderingscurve effectief te benutten in, bijvoorbeeld, een verandercontext. Het model krijgt pas betekenis wanneer het wordt gekoppeld aan systematische gegevensverzameling, interpretatie en doelgerichte interventies. Door emoties niet alleen te benoemen, maar ze ook te onderzoeken en in kaart te brengen, ontstaat inzicht in hoe individuen en teams verandering beleven en welke factoren hun aanpassing beïnvloeden. Dit vraagt om een methodische benadering waarin kwalitatieve en kwantitatieve data worden gecombineerd, reacties worden geplaatst binnen de vijf fasen en de bevindingen worden vertaald naar concrete acties. Een goed uitgevoerde analyse maakt van de curve een praktisch én verantwoord instrument voor verandermanagement, coaching en organisatieontwikkeling.
Onderstaand in dit licht de stappen die kunnen worden genomen.
1. Doel en context bepalen
Formuleer het doel van de analyse. Wil je individuele reacties volgen, teamdynamiek begrijpen of organisatiebrede patronen in kaart brengen?
2. Gegevens verzamelen
- Kwalitatief: interviews, focusgroepen en observaties brengen emoties en gedragingen in kaart.
- Kwantitatief: enquêtes met schalen voor emoties als angst, boosheid en acceptatie, herhaald in de tijd.
3. Emoties koppelen aan fasen
Plaats de reacties binnen de vijf fasen. Houd rekening met verschillen tussen individuen en teams.
4. Visualiseren
Gebruik grafieken of een curve om te laten zien hoe medewerkers over de fasen verdeeld zijn en hoe dit zich ontwikkelt.
5. Interpretatie en interventies
Analyseer patronen: waar bevinden de meeste mensen zich, en welke acties passen daarbij?
- Ontkenning vraagt om uitleg en feitelijke informatie.
- Woede om empathie en dialoog.
- Onderhandelen om betrokkenheid bij oplossingen.
- Depressie om ondersteuning en begeleiding.
- Acceptatie om het stimuleren van eigenaarschap en leerbereidheid.
Psychologische veiligheid (Edmondson, 2019) helpt om sneller te evolueren van weerstand naar constructieve participatie.
6. Evalueren en bijsturen
Herhaal de analyse periodiek en combineer de resultaten met andere instrumenten, zoals pulse-surveys of stakeholderanalyses.
Welke kanttekeningen kunnen er bij de Kübler-Ross Veranderingscurve worden geplaatst?
1. Empirische beperkingen
Er is beperkt bewijs voor een vaste volgorde of universeel verloop van emoties. De curve moet worden gezien als een beschrijvend kader, niet als voorspellend model (Stroebe et al., 2017).
2. Contextafhankelijkheid
De oorspronkelijke doelgroep – terminaal zieke patiënten – verschilt sterk van medewerkers in een organisatie. Toepassing vereist oog voor leiderschap, cultuur en machtsdynamiek (Kessler, 2014).
3. Simplificatie en normatieve interpretatie
Het gevaar bestaat dat de curve wordt gebruikt als een verplicht pad, waardoor druk ontstaat om snel naar acceptatie te gaan. Dit kan contraproductief zijn (Neimeyer, 2000).
Conclusie
De aantrekkingskracht van de Kübler-Ross Veranderingscurve ligt in de eenvoud. Het model biedt een helder kader om emoties tijdens verandering te begrijpen en bespreekbaar te maken, wat het bijzonder bruikbaar maakt als gespreks- en reflectietool. Tegelijkertijd vraagt professioneel gebruik om een kritische benadering. De curve heeft vooral waarde wanneer zij wordt ingezet in samenhang met evidence-based inzichten over emoties, copingmechanismen, psychologische veiligheid en organisatiegedrag. Door het model te combineren met participatieve veranderstrategieën en contextspecifieke interventies ontstaat een rijker en realistischer beeld van hoe individuen en teams verandering ervaren en verwerken. Mits zorgvuldig toegepast en niet als rigide stappenplan gehanteerd, kan de Kübler-Ross Veranderingscurve een krachtig en relevant instrument blijven binnen hedendaags verandermanagement, coaching en organisatieontwikkeling.
LITERATUUR
- Bridges, W. (1991). Managing transitions: Making the most of change. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
- Kessler, D. (2014). On grief and grieving: Finding the meaning of grief through the five stages of loss. Scribner.
- Kübler-Ross, E. (1969). On death and dying. New York: Macmillan.
- Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. Springer.
- Neimeyer, R. A. (2000). Lessons of loss: A guide to coping. Memphis, TN: Center for the Study of Loss and Transition.
- Rando, T. A. (1993). Treatment of complicated mourning. Research Press.
- Stroebe, M., Schut, H., & Boerner, K. (2017). Cautioning health-care professionals: Bereaved persons are misguided through the stages of grief. Omega: Journal of Death and Dying, 74(4), 455–473.
- Vakola, M., Tsaousis, I., & Nikolaou, I. (2004). The role of emotional intelligence and personality variables on attitudes toward organisational change. Journal of Managerial Psychology, 19(2), 88–110.
- Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht