Levers of Control volgens Simons

In het jaar dat Robert Simons ‘Levers of Control’ (1995) publiceerde, bevond managementcontrol zich op een kruispunt. De traditionele benadering, geworteld in accountinglogica, richtte zich vooral op het plannen, meten en corrigeren van prestaties. Hierbij werd uitgegaan van rationaliteit, stabiliteit en een relatief voorspelbare relatie tussen doelen, middelen en uitkomsten. Tegelijkertijd kwamen uit andere bedrijfskundige werkvelden geluiden die juist pleitte voor flexibiliteit, ondernemerschap en decentralisatie van beslissingen, omdat organisaties als systemen in voortdurende interactie zijn met dynamische markten, waarin vernieuwing en exploratie minstens zo belangrijk zijn als efficiëntie.

Simons zag dat deze twee perspectieven, dus beheersing en vernieuwing, in de praktijk geen alternatief voor elkaar zijn, maar noodzakelijk naast elkaar bestaan. Simons stelt dan ook dat leidinggevenden moeten omgaan met twee vragen die elkaar niet uitsluiten, maar elkaar juist definiëren, namelijk hoe de organisatie betrouwbaar en consistent wordt gehouden alsook hoe zij tegelijkertijd in staat blijft om strategische kansen te zien, aannames te heroverwegen en nieuwe mogelijkheden te verkennen.

Simons stelt dat control geen lineair proces is, maar een configuratie van mechanismen die verschillende aspecten van gedrag beïnvloeden. De essentie van control is voor Simons dus niet het bewaken van targets, maar het organiseren van aandacht in een context waar onzekerheid de norm is en derhalve niet de uitzondering. Controle wordt daarmee een vorm van gedragsarchitectuur. Voorgenoemde leverde de basis voor zijn framework van de vier levers of control.

Onderstaand wordt nader ingegaan op de vier fundamenten waarop het framework rust, gevolgd door een integrale uiteenzetting van de vier levers of control, ofwel de 4 hefbomen van controle. 

Fundament 1: strategische onzekerheid als centraal uitgangspunt

Strategische onzekerheid is de rode draad door Simons’ werk. Het begrip vormt de achtergrond van de vier levers, echter wordt het behandeld als een psychologisch, strategisch en organisatorisch fenomeen. Simons definieert strategische onzekerheid als de elementen in de externe en interne omgeving waarvan managers aannemen dat ze bepalend zijn voor succes, maar die zij niet volledig kunnen voorspellen of controleren. Het gaat hierbij concreet om variabelen die de strategie funderen, maar waarvan de daadwerkelijke ontwikkeling onzeker is.

Strategische onzekerheid dient niet wordt gezien als een probleem dat moet worden geminimaliseerd, maar als een gegeven waarmee een organisatie volwassen moet leren omgaan. Onzekerheid is niet iets dat men elimineert door betere planning. Het is iets dat men leert waarnemen, monitoren, interpreteren en, wanneer nodig, herwaarderen. Control krijgt dan ook de functie van omgang met onzekerheid en dus niet van eliminatie ervan.

Strategische onzekerheid beïnvloedt gedrag doordat medewerkers niet alleen handelen op basis van formele instructies, maar ook op grond van aannames over wat relevant is, wat risico’s zijn en wat als succes geldt. Deze aannames worden maar deels expliciet gemaakt in organisaties. Simons stelt dat controlsystemen moeten worden beschouwd als mechanismen om deze aannames te expliciteren en te structureren.

Strategische onzekerheid wordt tevens gekoppeld aan organisatorisch evenwicht. Te veel stabiliteit leidt tot organisatorische blindheid: men blijft handelen op basis van aannames die mogelijk niet meer gelden. Te veel exploratie leidt tot chaos en gebrek aan coherentie. De vier hefbomen tesamen fungeren dan ook als mechanismen om dit evenwicht te bewaken.

Fundament 2: managerial attention – aandacht als schaars en strategisch sturingsmiddel

Een fundamenteel perspectief van Simons is het idee dat managementcontrol in essentie draait om het richten van aandacht. Managers kunnen niet alles zien, niet op alles reageren en niet alle signalen verwerken. Organisaties functioneren daarom als filtersystemen, inhoudende dat controlmechanismen bepalen welke informatie wel in het centrum van aandacht komt en welke niet. Simons stelt dat controlsystemen kunnen worden begrepen als structuren die aandacht kanaliseren. Dit gebeurt op twee manieren:

1. Door het expliciet maken van wat belangrijk is: doelen, waarden, grenzen en strategische prioriteiten maken duidelijk waar men op moet letten.
2. Door bepaalde informatie te institutionaliseren: regelmatige rapportages, formele vergadercycli, prestatie-indicatoren en jaarlijkse planningsrondes bepalen welke onderwerpen aandacht krijgen en welke genegeerd worden.

Op grond hiervan krijgt control een cognitieve dimensie. Het definieert het mentale landschap van de organisatie. Diagnostic control kanaliseert aandacht naar prestaties en afwijkingen, belief systems creëren aandacht voor waarden en strategische intentie, boundary systems reduceren aandacht door bepaalde paden uit te sluiten en interactive systems richten aandacht op onzekerheid en leerprocessen.

Fundament 3: betekenisgeving en cognitieve kaders

Simons benadrukt dat controlsystemen betekenis vormen. Organisaties bestaan niet slechts uit processen en structuren, maar uit interpretaties, overtuigingen en mentale modellen. Control beïnvloedt gedrag doordat het medewerkers helpt te begrijpen wat als belangrijk wordt gezien, hoe successen worden geïnterpreteerd en welke normen of waarden richtinggevend zijn.

Belief systems brengen bijvoorbeeld een positief georiënteerd kader aan waarin medewerkers begrijpen welke activiteiten waardevol zijn. Boundary systems creëren juist een negatief kader dat duidelijk maakt wat als onaanvaardbaar wordt gezien. Diagnostic systems creëren betekenis door prestatie-informatie te verbinden aan doelen. Interactive systems creëren betekenis door interpretatie centraal te stellen. Medewerkers worden uitgenodigd om gezamenlijk te reflecteren op wat onzeker is, welke signalen relevant lijken en welke aannames mogelijk herzien moeten worden.

Betekenisgeving is in Simons’ benadering niet enkel een communicatief proces, maar een sturingsproces. Controlsystemen vormen de symbolische infrastructuur van organisaties. Zij bepalen wat zichtbaar wordt, wat onzichtbaar blijft, wat relevant is en wat marginaal wordt geacht.

Fundament 4: de spanning tussen efficiëntie en vernieuwing

Ook een centraal begrip is het spanningsveld tussen wat Simons noemt commitment to current strategies enerzijds en search for new opportunities anderzijds. Organisaties moeten enerzijds bestaande activiteiten efficiënt uitvoeren, en anderzijds openstaan voor het verkennen van nieuwe mogelijkheden.

Deze spanning is niet een probleem dat moet worden opgelost, maar een natuurlijke staat van organisaties. Controlsystemen krijgen de taak deze spanning in evenwicht te houden. Stable prestaties vereisen systemen die discipline, voorspelbaarheid en coherentie creëren en vernieuwing vereist systemen die flexibiliteit, interpretatie en debat stimuleren.

Hefboom 1: Diagnostic control (organisatiegericht sturen)

Binnen Simons’ framework neemt diagnostic control systems een bijzondere positie in. Diagnostic control systems vormen de meest herkenbare en conventionele vorm van control, geworteld in de traditie van managementaccounting waarin het bewaken van prestaties centraal staat. Simons presenteert deze systemen niet als vanzelfsprekend of puur instrumenteel, maar als onderdeel van een bredere gedragsarchitectuur. Diagnostic control is geen neutraal registratiemechanisme, maar een middel waarmee organisaties verwachtingen expliciteren, interpretatie structureren en gedrag richting strategische doelen bewegen.

Diagnostic control richt zich op activiteiten waarvan de gewenste uitkomsten afdoende voorspelbaar en definieerbaar zijn. In die zin gaat het om domeinen waar consensus bestaat over wat “goed functioneren” betekent. Simons benadrukt dat deze systemen pas zinvol functioneren binnen een stabiel verwachtingskader. Doelen moeten duidelijk zijn, metingen moeten betekenisvol zijn en medewerkers moeten begrijpen waarom bepaalde prestatievariabelen centraal staan in de strategie.

Hoewel diagnostic control in veel organisaties prominent aanwezig is, geeft Simons het een specifieke plaats in het geheel van control. Dergelijke systemen richten zich op het versterken van consistentie, het reduceren van variatie en het bewaken van reeds gemaakte strategische keuzes. Ze zijn niet ontworpen om strategie te ontwikkelen of om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Hun rol is het stabiliseren van gedrag en middelen in lijn met bestaande plannen.

Doelen als gedragsrichtsnoer: het expliciteren van kritieke prestatievariabelen

Voorhet expliciet maken van prestatieverwachtingen gebruikt Simons het begrip critical performance variables (CPVs), inhoudende de variabelen waarvan het management aangenomen heeft dat zij bepalend zijn voor het realiseren van de strategie. Deze variabelen weerspiegelen de interpretatie van wat de organisatie moet bereiken om succesvol te zijn.

Opgemerkt moet worden dat CPVs niet louter economische indicatoren zijn, maar cognitieve constructies. Zij geven vorm aan het mentale model van de organisatie. Het gaat hierbij om wat telt als succes, welke prioriteiten worden gesteld, welke spanningen men wenst te beheersen.

Door doelen te verbinden aan CPVs krijgen medewerkers een helder signaal van wat als belangrijk wordt beschouwd. Deze doelen vormen de normatieve basis waarop prestaties worden beoordeeld. Wanneer medewerkers hun activiteiten afstemmen op deze variabelen, wordt gedrag gecollectiviseerd en voorspelbaar gemaakt. Hieruit volgt dat CPVs een strategische keuze zijn. Simons benadrukt dat het selecteren van deze variabelen geen neutraal proces is. Het gaat altijd om assumpties over oorzakelijkheid: managers kiezen variabelen die zij beschouwen als representatief voor succes, maar die keuze is gebaseerd op interpretaties van strategische realiteit. In die interpretaties zit onzekerheid, en dus kwetsbaarheid. Daarom plaatst Simons CPVs bewust binnen de stabiele zone van control. Zij zijn bruikbaar zolang de aannames waarop ze berusten stabiel blijven.

Wanneer de omgeving verandert, komt het CPV-stelsel onder druk te staan. Dit is precies het moment waarop interactieve systemen relevant worden. Diagnostic control werkt goed onder stabiele aannames; interactive control wordt belangrijk wanneer die aannames onzeker worden.

Het meten van prestaties: van informatie naar interpretatie

Prestatiemeting speelt in diagnostische systemen een centrale rol, echter benadert Simons meten niet als een technisch proces maar als een interpretatief proces. Metingen geven geen directe toegang tot prestaties. Zij geven slechts een weergave van wat de organisatie als prestatie beschouwt. Elk meetsysteem is ingebed in een geheel van aannames over causaliteit, relevantie en gewenst gedrag.

Prestatiemetingen creëren betekenis doordat zij verwachtingen koppelen aan uitkomsten. Wanneer medewerkers zien hoe hun prestaties worden geïnterpreteerd, internaliseren zij die interpretatiekaders. Het meten van prestaties structureert daarmee de manier waarop medewerkers hun taken zien en prioriteiten stellen. Prestatiemeting is volgens Simons niet slechts een reflectie van gedrag, maar een instrument dat gedragsruimte ordent en vormgeeft.

Diagnostische systemen kennen het risico dat ze gedrag vernauwen. Wanneer slechts enkele variabelen worden gemeten, kan gedrag worden gestuurd naar optimalisatie van die variabelen ten koste van bredere strategische doelen. Simons onderkent deze spanning en ziet het als inherent aan het gebruik van gestandaardiseerde doelen. Daarom moet diagnostic control altijd worden gezien als één deel van de totale configuratie, niet als volledig besturingsmechanisme.

Management by exception: aandacht richten via afwijkingen

Een kenmerkend element van diagnostische systemen is de functie als filtersysteem. Managers gebruiken diagnostische rapportages om hun aandacht te beperken tot die situaties waar prestaties afwijken van plannen. Deze benadering, vaak aangeduid als management by exception, gaat ervan uit dat stabiliteit geen aandacht vraagt, maar afwijkingen wel.

Simons ziet dit mechanisme als een manier om schaarse aandacht effectief te besteden. In een complexe organisatie zou het onmogelijk zijn om voortdurend alle activiteiten te monitoren. Door afwijkingen als signaal te gebruiken, kunnen managers hun interventies richten op die punten waar iets wezenlijk misgaat of waar prestaties buiten de grenzen van aannemelijkheid vallen.

Deze benadering heeft een sterk gedragsmatig component. Medewerkers begrijpen dat prestaties binnen bepaalde bandbreedtes als “in orde” worden geïnterpreteerd. Zodra zij buiten die bandbreedtes vallen, ontstaat een grotere waarschijnlijkheid dat management aandacht en interventie volgt. Dit creëert een vorm van gedragsdiscipline die niet dwingend is, maar anticipatief, inhoudende dat medewerkers hun gedrag reguleren in lijn met wat als acceptabele variatie wordt gezien.

Verder moet worden opgemerkt dat Simons de rol van diagnostische systemen afbakent. Diagnostische systemen zijn niet bedoeld om strategische betekenis te genereren of om aannames te heroverwegen. Afwijkingen zijn geen uitnodiging tot debat, maar een signaal voor correctie binnen bestaande aannames. Wanneer aannames zelf onzeker worden, is dit domein van interactive control.

De psychologische werking van diagnostische systemen

Hoewel het framework zich niet baseert op psychologische theorieën, wordt wel impliciet gemaakt hoe diagnostische systemen werken via verwachtingen, heuristieken en normatieve kaders. Doelen werken als cognitieve ankers: zij verschaffen het mentale referentiepunt dat bepaalt hoe prestaties worden begrepen, gewaardeerd en geïnterpreteerd. Wanneer doelen worden gecommuniceerd, beïnvloedt dit de manier waarop medewerkers hun werk structureren, prioriteiten bepalen en succes definiëren. Dit effect is sterker wanneer doelen gekoppeld zijn aan prestatievergelijkingen (zowel intern als extern) of wanneer ze onderdeel zijn van formele beoordelingsmechanismen.

Prestatiemeting creëert daarnaast een spanning tussen objectiviteit en interpretatie. Benadrukt moet worden dat cijfers slechts betekenis hebben binnen een gedeelde interpretatieve context. Een KPI die in de ene organisatie motiverend werkt, kan in een andere organisatie demotiverend of verlagend werken, afhankelijk van de culturele en strategische context.

Het “management by exception”-principe werkt via anticipatiepsychologie. Medewerkers reguleren zichzelf door vooruit te lopen op mogelijke reacties van management. Dit maakt diagnostische systemen niet alleen informerend, maar ook normerend.

Het normatieve karakter van diagnostische control

Simons maakt duidelijk dat diagnostic control systemen nooit neutraal zijn. De keuze welke variabelen worden gemeten, welke doelen worden gesteld en wanneer afwijkingen interventie vereisen, weerspiegelt strategische prioriteiten. Deze prioriteiten zijn niet vanzelfsprekend, maar worden geconstrueerd door management.

Diagnostic control representeert daarmee de strategische logica van het leiderschap. Het maakt duidelijk wat belangrijk is en wat er op de achtergrond verdwijnt. Door te kiezen voor bepaalde CPVs wordt aandacht naar die domeinen geleid. Andere domeinen verdwijnen uit zicht, wat zowel een kracht als een kwetsbaarheid vormt.

Door dit normatieve component zijn diagnostische systemen slechts één deel van een bredere controlarchitectuur. Systemen die uitsluitend diagnostic control inzetten, riskeren een te smalle blik en een verlies aan strategische sensitiviteit. Daarom worden interactive, belief en boundary systems als aanvullende interpretatiekaders geplaatst.

Hefboom 2: Belief systems (mensgericht sturen)

Waar diagnostic control systems vooral gericht zijn op het stabiliseren van uitvoering, richten belief en boundary systems zich op de normatieve en interpretatieve dimensies van bestuur. Organisaties worden niet alleen beschouwd als technische systemen, maar ook als institutionele structuren die worden gevormd door waarden, overtuigingen en verwachtingen. Medewerkers handelen niet uitsluitend op grond van formele instructies, maar baseren zich op hun begrip van wat de organisatie belangrijk vindt en welke gedragingen als legitiem worden beschouwd. Belief en boundary systems functioneren in dit domein. Zij structureren respectievelijk de positieve en negatieve ruimte waarin medewerkers handelen. Het ene systeem biedt een horizon en een moreel-intentioneel referentiekader en het andere systeem geeft aan waar die horizon ophoudt.

Gezamenlijk vormen zij het “cultureel-normatieve fundament” waarop de andere levers steunen. Diagnostic en interactive systems zijn zonder deze systemen betekenisarm, daar ze wel doelen of dialoog bieden, maar geen richting, waarden of grenzen. Pas in combinatie ontstaat een sturingsarchitectuur waarin medewerkers weten wat verwacht wordt, waar de speelruimte ligt en welke opties zijn uitgesloten.

Belief systems

Bij belief systems gaat het om formele uitspraken waarmee organisaties hun missie, visie, kernwaarden en aspiraties expliciet maken. Deze systemen zijn geen retorische instrumenten, maar als mechanismen die de interpretatie van medewerkers sturen. Belief systems structureren begrip. Ze maken duidelijk welke activiteiten als betekenisvol worden gezien en welke aspiraties het handelen oriënteren.

Belief systems werken omdat organisaties onvermijdelijk geconfronteerd worden met situaties waarin geen directe procedures of doelen bestaan. In deze situaties is gedrag afhankelijk van interpretatie. Wanneer medewerkers de missie kennen, begrijpen zij hoe hun acties bijdragen aan een groter geheel. Wanneer waarden expliciet zijn, herkennen zij welke gedragingen gepast of ongepast zijn. En wanneer strategische intentie duidelijk is, kunnen zij nieuwe ideeën toetsen op hun strategische relevantie.

Belief systems moeten worden beschouwd als een bron van positieve sturing. Ze stimuleren initiatief zonder dat er formele doelen zijn. Waar diagnostic systems discipline creëren via meting, creëren belief systems richting via betekenis.

Belief systems als identiteitsmechanisme

Belief systems dragen tevens bij aan het vormen van organisatorische identiteit. Door woorden te geven aan wat de organisatie “wil zijn”, creëren zij continuïteit in gedrag over tijd. Identiteit is geen beschouwing op afstand, maar een gedragscatalysator. Medewerkers spiegelen hun handelingen aan wat de organisatie zegt belangrijk te vinden. Deze identiteitsfunctie is cruciaal in omgevingen waar autonomie centraal staat. Zonder gedeeld begrip van wat waardevol is, vervallen organisaties al snel in fragmentatie.

De rol van belief systems in strategische interpretatie

Belief systems beïnvloeden hoe medewerkers kansen herkennen. In een organisatie die innovatie als kernwaarde formuleert, worden experimenten sneller gezien als legitiem. In een organisatie die klantgerichtheid centraal stelt, wordt gedrag anders geïnterpreteerd dan in een organisatie die operationele excellentie benadrukt. Medewerkers interpreteren situaties dus overwegend door de lens van hun belief system. Door deze lens ontstaat een gedeelde mentale kaart van de strategische omgeving.

De normatieve keuze achter belief systems

Belief systems zijn altijd normatieve keuzes. Managers beslissen welke waarden worden benadrukt en welke doelen prioriteit krijgen. Deze keuzes zijn dus niet neutraal. Zij beïnvloeden de betekenis die medewerkers toekennen aan hun werk. In die zin kan worden gesteld dat belief systems een vorm van symbolisch bestuur zijn. Ze sturen gedrag door betekenis te structureren, niet door regels of metingen.

Hefboom 3: Boundary systems (doel-/procesgericht sturen)

Boundary systems moeten niet worden beschouwd als louter als compliance-instrumenten, maar als mechanismen die strategische ruimte disciplineren. Boundary systems definiëren grenzen in twee domeinen, namelijk gedrag en strategie. Gedragsgrenzen leggen vast wat onethisch, gevaarlijk of schadelijk is. Strategische grenzen markeren welke activiteiten, markten of initiatieven buiten de reikwijdte van de organisatie liggen.

Opgemerkt moet worden dat grenzen geen negatieve boodschappen zijn volgens Simons. Zij schaffen juist duidelijkheid. Door te expliciteren wat uitgesloten is, reduceren boundary systems de ambiguïteit die ontstaat wanneer organisaties autonomie en initiatief stimuleren.

Grenzen als reductie van interpretatieve belasting

In situaties waar medewerkers grote vrijheid hebben, ontstaat vaak onzekerheid over wat wel en niet toegestaan is. Deze onzekerheid kan leiden tot inertie, inhoudende dat medewerkers geen actie ondernemen omdat zij niet weten of iets past binnen de strategische koers. Boundary systems reduceren deze cognitieve last door expliciet te maken welke paden niet mogelijk zijn. Wanneer medewerkers weten wat uitgesloten is, ontstaat ruimte om binnen de resterende zone initiatieven te ontplooien. Grenzen begrenzen dus niet alleen, maar creëren ook helderheid.

Grenzen als risicoreductie

Boundary systems moeten tevens worden beschouwd als mechanismen die organisaties beschermen tegen risico’s die voortkomen uit te brede exploratie. Innovatie brengt onzekerheid met zich mee en zonder duidelijke grenzen kunnen middelen worden ingezet op activiteiten die niet passen bij de kerncompetenties of risicobereidheid van de organisatie.

Door expliciet te maken wat niet in lijn ligt met strategische intentie, kan de organisatie zich richten op initiatieven binnen een veilig en coherent domein.

Grenzen als vorm van strategische focus

Strategische grenzen zijn niet noodzakelijk restrictief. Zij definiëren de strategische identiteit. Door te bepalen welke markten of activiteiten de organisatie niet zal betreden, behouden organisaties focus en kunnen zij middelen richten op die domeinen waar zij onderscheidend willen zijn. Boundary systems zijn daarom instrumenten van coherentie. Zonder deze grenzen kunnen organisaties versnipperen, omdat verschillende delen van de organisatie verschillende interpretaties van strategische ruimte hanteren.

Boundary systems en gedrag

Boundary systems hebben een gedragsvormend effect dat anders werkt dan prestatiedoelen of waarden. Waarden nodigen uit en grenzen sluiten uit. Metingen stimuleren optimalisatie en grenzen voorkomen ontsporing. Grenzen functioneren daarom via uitsluiting in plaats van via stimulatie. Deze dynamiek is essentieel in de totale configuratie van het framework.

Hefboom 4: Interactive Control Systems (omgevingsgericht sturen)

Waar diagnostic, belief en boundary systems vooral gericht zijn op stabiliteit, betekenis en begrenzing, richt interactive control zich op het tegenovergestelde, namelijk het georganiseerd omgaan met onzekerheid, het bevorderen van strategisch leren en het mogelijk maken van herwaardering van aannames. In Simons’ framework is interactive control het mechanisme dat organisaties in staat stelt om hun strategische koers voortdurend te evalueren en, wanneer nodig, te herformuleren.

Interactive control heeft hierdoor een andere functie dan de andere hefbomen. Het is niet gericht op correctie, noch op discipline, noch op het expliciteren van waarden, maar op continue interpretatie. Dit maakt dat het het meest dynamische en tegelijk het meest complexe onderdeel van de controlarchitectuur is. Het houdt organisaties alert op verandering, stimuleert organisatiebreed leren en helpt managers om te erkennen dat strategische aannames niet statisch zijn.

Interactive control moet worden beschouwd als een reactie op een tekortkoming in traditionele controltheorieën, namelijk de neiging om aan te nemen dat strategie stabiel is en dat control slechts bestaat om die strategie efficiënt uit te voeren. In werkelijkheid blijken strategieën vaak te rusten op aannames die maar ten dele worden getoetst. Interactive control ontstaat uit het inzicht dat strategie zelf een permanent proces is van bevestigen, bijstellen en heruitvinden.

Strategische onzekerheid als motor van interactie

Interactive control vooral relevant wanneer organisaties worden geconfronteerd met strategische onzekerheid. Het gaat om domeinen waarin managers niet kunnen vertrouwen op stabiele doelen of routines, omdat veranderingen in technologie, klantgedrag of marktstructuren het fundament van bestaande strategieën kunnen ondermijnen.

In tegenstelling tot diagnostische controle erkent interactieve controle dat onzekerheid om interpretatie vraagt. Het doel is niet om afwijkingen ten opzichte van een plan te corrigeren, maar om de aannames achter het plan ter discussie te stellen.

Interactieve controle moet in dit verband worden beschouwd als een proces van gezamenlijke sensemaking. Managers en medewerkers proberen collectief te begrijpen wat bepaalde signalen uit de omgeving betekenen, welke implicaties dat heeft voor bestaande strategieën en welke alternatieve interpretaties mogelijk zijn.

Dit proces is fundamenteel anders dan het monitoren van prestaties. Hier gaat het om het monitoren van betekenis. Het is een open, herhalend, dialogisch proces dat niet gericht is op eenduidige uitkomsten maar op het ontwikkelen van een gedeeld strategisch bewustzijn.

Interactie als herwaardering van strategische aannames

Strategieën zijn veelal gebaseerd op aannames, vaak impliciet, soms expliciet. Deze aannames betreffen onder andere de waardepropositie van de organisatie, technologische ontwikkelingen, marktdynamiek en klantvoorkeuren. Wanneer de aannames in lijn zijn met de werkelijkheid, is diagnostische sturing afdoende. Wanneer aannames onzeker of potentieel verouderd zijn, ontstaat behoefte aan interactieve controle.

Interactive control draait in dit licht niet om het genereren van meer informatie, maar om het herzien van mentale modellen. Interactie dwingt managers om aannames onder woorden te brengen, te verdedigen, ter discussie te stellen en opnieuw te interpreteren. Dit maakt interactive control tot een proces van systematische reflectie, waarin niet alleen feiten worden gedeeld, maar ook interpretaties, vermoedens en alternatieve scenario’s.

Door dit proces ontstaat een organisatie waarin strategie wordt gezien als een levend geheel. Strategie is geen plan dat jaarlijks wordt opgesteld, maar een cognitieve structuur die continu wordt geëvalueerd en verrijkt. Interactive control institutionaliseert deze evaluatie.

De rol van dialoog in interactieve controle

Simons stelt dat interactive control gezien moet worden als een vorm van georganiseerd gesprek. Dialoog staat daarom centraal in dit systeem. Het gaat daarbij niet om vrijblijvende discussies, maar om ritmische, betekenisvolle interacties waarin signalen uit verschillende delen van de organisatie worden samengebracht. Managers maken tijd, ruimte en aandacht vrij om onzekerheidsdomeinen te bespreken. Dergelijk dialoog is geen substituut voor data, maar een manier om data te interpreteren. Simons benadrukt dat informatie zonder interpretatie betekenisloos blijft. Interactie is het mechanisme dat betekenis geeft door gedeelde interpretatie.

In dit opzicht wijkt interactive control af van andere vormen van control die vooral gericht zijn op het opleggen van normen of verwachtingen. Interactieve controle stimuleert juist debat, nuance en herwaardering. Het is niet de structuur van het systeem die telt, maar de manier waarop mensen het systeem gebruiken om met elkaar in gesprek te zijn over strategische onzekerheid.

Aandacht als strategische hulpbron

Managers gebruiken interactieve systemen om aandacht te richten op domeinen die onzeker maar strategisch kritisch zijn. Dit betekent dat interactive control in belangrijke mate draait om attentional leadership, ofwel de bewuste beslissing van leiders om tijd, energie en cognitieve ruimte te besteden aan onzekerheidsanalyse.

Aandacht wordt beschouwd als een schaars goed. De essentie van interactive control is daarom niet dat er nieuwe systemen worden toegevoegd, maar dat bestaande systemen worden ingezet om aandacht te richten op wat ertoe doet in een context van onzekerheid. Het verschil tussen diagnostisch en interactief gebruik van een systeem ligt dus niet in de vorm van het systeem, maar in de manier waarop aandacht erdoor wordt gestructureerd.

Interactive control en organisatiebreed leren

Interactive control is niet alleen een leiderschapsinstrument, maar ook een organisatorisch leermechanisme volgens Simons. Door de institutionalisering van dialoog wordt kennis die verspreid aanwezig is — over markten, technologie, klantgedrag of interne processen — samengebracht. Dit proces maakt het mogelijk om signalen vroeg te detecteren en collectief te interpreteren.

Simons benadrukt dat dit leren niet alleen instrumenteel is, maar ook cognitief en interpretatief. Het gaat om het ontwikkelen van een gedeeld strategisch referentiekader, waarin impliciete aannames expliciet worden gemaakt en kritisch kunnen worden beoordeeld. Organisaties worden hierdoor beter in staat om tijdig strategische koerscorrecties door te voeren.

De spanning tussen controle en creativiteit in interactieve systemen

Interactive control bevindt zich op het snijvlak tussen structuur en creativiteit. Enerzijds creëert interactive control structuur door regelmatige gesprekken te institutionaliseren, waardoor interpretatie geen willekeurige of incidentele activiteit wordt. Anderzijds is het doel juist om ruimte te geven aan nieuwe ideeën, alternatieve interpretaties en afwijkende inzichten.

Simons stelt dat deze spanning niet moet worden gezien als een tegenstelling, maar als een structurele eigenschap van interactieve controle. Het is juist de combinatie van formele structuur (de ritmiek van gesprekken, de betrokkenheid van topmanagement) en open interpretatieruimte die interactive control effectief maakt. Het is dan ook georganiseerde creativiteit.

Interactive control versus diagnostische controle

Een van Simons’ belangrijkste bijdrage is het onderscheid tussen diagnostisch en interactief gebruik van controlsystemen. Dit onderscheid is niet gebaseerd op de aard van het systeem, maar op het gebruik ervan. Eenzelfde systeem — bijvoorbeeld een marktmonitor of een budgetoverzicht — kan diagnostisch worden gebruikt in een stabiele fase, maar interactief wanneer de strategische omgeving verandert.

Simons ziet het verschil als volgt: diagnostische controle richt zich op het beheersen van uitvoering onder stabiele aannames, terwijl interactieve controle zich richt op het herzien van aannames in een context van strategische onzekerheid. Interactie is daarmee het domein van strategische innovatie, terwijl diagnostiek het domein is van operationele efficiëntie.

Geïntegreerd controlarchitectuur

De vier hefbomen moeten niet als afzonderlijke instrumenten worden beschouwd, maar als een geïntegreerd systeem. Elke hefboom beïnvloedt gedrag op een andere manier en adresseert een ander aspect van sturing, waardoor organisaties zowel stabiliteit als vernieuwing kunnen organiseren.

Belief systems bieden positieve oriëntatie: zij articuleren de waarden en aspiraties van de organisatie, waardoor medewerkers begrijpen wat betekenisvol is binnen de strategische koers. Boundary systems bieden negatieve oriëntatie: zij begrenzen risico’s en maken expliciet welke paden niet wenselijk of niet toegestaan zijn. Samen vormen deze twee systemen het normatieve landschap van de organisatie.

Diagnostic systems stabiliseren gedrag door prestaties te monitoren en afwijkingen te signaleren. Zij ondersteunen consistentie en betrouwbaarheid. Interactive control systems stimuleren interpretatie, leren en innovatie. Zij ondersteunen vernieuwing en strategische flexibiliteit.

In deze configuratie ontstaat een dynamisch evenwicht. Wanneer omstandigheden stabiel zijn, domineren diagnostische systemen. Wanneer omstandigheden onzeker zijn, komen interactieve systemen centraal te staan. Belief en boundary systems vormen de constante achtergrond die richting en legitimiteit bieden.

Control als spanningsveld: geen balans, maar dynamiek

Simons beschouwt control niet als een balans die bereikt moet worden, maar als een dynamiek die voortdurend moet worden beheerd. De kunst van control is het herkennen wanneer stabiliteit nodig is en wanneer vernieuwing prioriteit heeft. Managers moeten voortdurend “spelen” met de hefbomen, inhoudende grenzen herzien, waarden expliciteren, prestatie-indicatoren aanpassen, aandacht verleggen om de organisatie zowel veerkrachtig als efficiënt te houden. Deze dynamiek is niet mechanisch maar gedragsmatig. Control is geen technisch project, maar eerder een leiderschapsactiviteit.

LITERATUUR

Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press.